Presidente do Tricolor, Carlos Miguel Aidar fala sobre a dívida milionária que administra há sete meses, falta de tempo, o novo Morumbi e a "quase" transformação do clube em empresa.
Há sete meses no cargo mais importante do São Paulo, clube que ele dirigiu também nos anos 80, Carlos Miguel Aidar quase caiu da cadeira ao ser informado sobre o tamanho da dívida do Tricolor sob os anos do então aliado Juvenal Juvêncio - episódio que lhe custou o amigo de 30 anos. "De repente, descobri que tinha mais de R$ 120 milhões de déficit em conta", explica.
Para sair do buraco, o plano é ambicioso: um CEO, um CFO e um COO, política de compliance, planos de metas anuais e demissão de gestores caso fracassem em dois trimestres consecutivos - "não há outro jeito de mudar o cenário, só com transparência total". Soterrado por planilhas no Morumbi, Aidar (que é avalista de mais de R$ 170 milhões em dívidas do São Paulo) praticamente não aparece mais em seu escritório de advocacia, porque vem se dedicando, de corpo e alma (esta 100% tricolor), ao clube do coração. E tem esperança de fechar 2015 já com as contas equilibradas.
Férias? "Dez dias, no fim do ano, em Ilhabela. Vou passear de barco com meus filhos e netos. Depois... vai ser uma trabalheira só." A seguir, os melhores momentos da conversa.
O cenário que o senhor encontrou no São Paulo era pior do que imaginava?
Isso foi uma coisa que me surpreendeu. Quando eu estava em campanha, só sabia o que era conversado na sala do Juvenal Juvêncio: quanto cada jogador ganhava, quem está renovando contrato, essas coisas. No comecinho de abril, duas semanas antes das eleições, descobri que a administração passada havia feito uma antecipação com a Globo no valor de R$ 50 milhões - o que consumiu a receita de 2015 quase toda.
O senhor não sabia que isso seria feito?
Não, só fui informado quando a operação já tinha sido concluída. Ainda assim, levando em consideração o quadro que me foi dado conhecer, ainda achava que a situação era suportável, era administrável. No dia seguinte à posse, o diretor financeiro do clube, que eu mantive, era o mesmo da gestão do Juvenal, vem e me traz um mapa da dívida do São Paulo. E eu quase caí de costas. Algo em torno dos R$ 120 milhões. Mas o pior mesmo era o fluxo negativo de caixa. Porque a projeção entre receita e despesa era um déficit de algo em torno de R$ 7 milhões por mês.
Como o senhor está fechando o exercício de 2014?
Cerca de R$ 170 milhões de dívida bancária e um déficit contábil anual de R$ 96 milhões. E estou apresentando ao conselho um orçamento com déficit para 2015 de R$ 150 milhões. Só tem um jeito de consertar isso, que é estancando a dívida. Porque estou pagando, mensalmente, R$ 2,3 milhões só de juros da dívida - quase R$ 7 milhões, se contar as amortizações bancárias.
A dívida não existia antes?
Existia, claro. O balanço de 2013 já trazia uma dívida de mais de R$ 100 milhões. A grande dificuldade é que não se trabalhava, no passado, com informação e transparência. Quem começou a abrir o São Paulo fui eu. Acho que a transparência da gestão é fundamental. Hoje, dou informação sobre tudo: quantos sócios o clube tem, quanto se gasta com futebol, quanto custa o estádio, qual o custo da parte social... falo sobre tudo.
Essa mudança de postura e a surpresa com as contas do clube abalaram a amizade entre o senhor e o Juvenal?
O relacionamento deixou de existir. Juvenal foi meu amigo durante 30 anos.
Acha que houve sonegação de informações por parte dele?
É difícil, não sei te responder com exatidão. Uma hipótese é essa, a outra é que ele também desconhecia o problema. Porque o Juvenal nunca foi ligado à gestão. Não era o perfil dele. Gostava de modernizar o clube, investir, tinha uma paixão pelo CT de Cotia.
O que o senhor pode revelar sobre essa nova administração do São Paulo?
Eu estou criando uma estrutura que não existe em nenhum clube de futebol. Porque todos eles são sociedades civis sem fins lucrativos, e eu estou começando a trabalhar como se o São Paulo fosse uma sociedade de capital aberto. Por exemplo: vou passar a censurar diretor que fala demais. Porque, para ficar bem na fita, muito diretor passa informação adiante que pode complicar o andamento de um negócio. Só tem uma maneira de evitar que esse tipo de coisa aconteça: imprimir uma gestão profissional. E como fazer isso? Tenho dois headhunters no mercado à procura de um CEO. E vou contratar também um CFO e um COO. Quero montar nesse tripé o dia a dia da gestão do clube.
O clube vai virar empresa?
Para você ter ideia, nós validamos o modelo de gestão com cada diretor e cada vice-presidente. Com plano de metas, que já está implantado e começará, agora, a ser executado. A cada três meses, os diretores receberão um farol: verde, amarelo ou vermelho. Quem repetir duas vezes o vermelho está fora, tchau e bênção, é trocado por outro. A escolha é minha, eu que convido os diretores. Vou criar uma política de compliance no São Paulo.
Essa política vai valer para o senhor também?
Claro, o CEO é que vai dizer o que eu posso ou não fazer. Mas a decisão final é minha. Serei uma espécie de presidente do executivo de empresa. É uma fórmula 100% nova.
O senhor acredita nas iniciativas governamentais para ajudar os clubes, como a Timemania e o Refis da Crise?
Para o São Paulo, a Timemania teve uma consequência péssima. Porque, para poder fazer parte, tivemos de confessar uma dívida discutível na Justiça. Confissão que eu estou trabalhando para reverter. Foi um mal negócio, porque a Timemania dá, mensalmente, ao São Paulo cerca de R$ 200 mil. E esse valor não paga nem o serviço da dívida fiscal confessada. Parte da culpa por isso é do próprio governo, que não investiu adequadamente na Timemania, que é uma grande ideia. Só que não houve um trabalho sério de marketing, não houve a valorização. Quanto ao Refis da Crise, para o São Paulo não faz diferença. Conseguimos pagar a dívida fiscal sem ter de recorrer a ele.
E quanto à dívida bancária, o que o senhor pretende fazer?
Vendê-la, como se fosse uma securitização, a empresas que queiram prestar serviços ao clube. Exemplo: fornecimento de material esportivo, patrocínio master, direitos de TV, bilheteria, venda de atletas... Pretendo matar essa dívida até o começo do ano que vem.
Mas isso não compromete ainda mais as finanças do clube?
Nada compromete mais o dia a dia do que R$ 2,3 milhões de juros da dívida mais R$ 5 milhões de amortização, todos os meses. Se eu conseguir tirar isso da frente, equilibro receita e despesa e passo a respirar. É uma engenharia, mas claro que tenho uma consultoria financeira me ajudando.
Nessa conta, como fica a reforma do Morumbi?
Estou tentando por de pé um modelo diferente para a reforma do estádio. Só quando o conceito estiver pronto é que vou apresentar ao conselho.
Esse novo projeto tem direito à tão falada cobertura?
Claro, aliás, teto retrátil. A cobertura será total, não só das cadeiras e da pista. O fundo imobiliário que administrará o projeto vai contratar a construtora para fazer a reforma e o estacionamento, a exploradora do estacionamento e a provedora de conteúdo da arena. Estou com quase metade dessas empresas já apalavrada, com termo de confidencialidade assinado.
E o hotel, que constava do projeto original?
Conversei muito com o presidente do Hospital Albert Einstein (Claudio Lottenberg) e ele tem muito interesse no hotel. Primeiro, porque está transformando alguns quartos do hospital em UTI; segundo, porque, com as atividades na faculdade de enfermagem do hospital, ele vai precisar alocar os residentes. Um hotel por perto atenderá aos eventos do Palácio dos Bandeirantes e aos do próprio Einstein. Acho que, no fim de janeiro, terei o quadro resolvido.
Esse business plan já foi concebido?
E também auditado pela Price Waterhouse, que validou o projeto econômico e o retorno financeiro. O São Paulo está tomando uma nova cara. E acabei com a oposição.
Acabou?
Calma, eu vou explicar (risos). É que eu trouxe a oposição para o meu lado, estabeleci conversação. Falei com os onze partidos políticos que existem no clube. E pedi que ajudassem não a mim, mas ao São Paulo. Como precisamos nomear onze novos conselheiros vitalícios (o evento de nomeação acontece hoje), que substituirão outros onze falecidos durante o ano, pedi também a cada partido que escolhesse nomes para essas cadeiras e me enviassem. Estou democratizando o São Paulo.
Mas até o Kalil Rocha Abdalla está do seu lado?
(pausa) Não, porque não votei nele na eleição da Santa Casa (Kalil, eleito para mais uma gestão à frente da Santa Casa, era também candidato à presidência do São Paulo). Ele não ia conseguir administrar as duas instituições ao mesmo tempo.
Pretende investir mais na base, lá em Cotia?
Fundamentalmente. No plano de metas que o Ataíde recebeu (Ataíde Gil Guerreiro, diretor das categorias de base), há uma missão: enviar, todos os anos, pelo menos quatro jogadores para os profissionais. Não precisam, obrigatoriamente, ser titulares, mas para integrar o elenco principal. Se até dezembro de 2015 o Ataíde não conseguir isso, está fora.
O senhor já disse que, se tivesse uma semana, dava jeito na CBF. O que está errado na Confederação?
Ela dá muito valor à seleção e pouco aos clubes, que pagam a conta. Além disso, é muito ineficiente na gestão. Não quero criar uma liga, como o Clube dos 13. Queria um foro para que os clubes conversassem, trocassem experiências. Porque temos muitas lutas em comum.
O que acha do Bom Senso?
Gosto do movimento, mas não vai conseguir o que quer, pois está muito desarticulado.
E Romário no Senado?
É um fogueteiro (risos).
Tem esperança na gestão de Marco Polo Del Nero, que assume a presidência da CBF a partir de abril?
Ele está trocando as pessoas ligadas ao Ricardo Teixeira antes de assumir, o que é um sinal promissor. Parece estar profissionalizando a confederação. Por enquanto, estou gostando. O grande problema do futebol brasileiro é mudar paradigmas./DANIEL JAPIASSU E SONIA RACY
