"Inovação disruptiva" virou um clichê. Criada pelo professor Clayton Christensen, de Harvard, a teoria da inovação rompedora (numa tradução melhor) é uma das mais influentes do mundo dos negócios. Recentemente, ela vem sendo contestada, como fez a historiadora Jill Lepore há alguns meses na revista New Yorker.
A edição atual da MITSloan Management Review traz o artigo "How useful is the theory of disruptive innovation?" (Qual é a utilidade da teoria da inovação rompedora?), de Andrew King e Baljir Baatartogtokh, que faz uma critica ao trabalho de Christensen a partir da análise de casos apresentados em seus livros.
A teoria diz que grandes empresas fracassam quando há uma mudança tecnológica profunda - "rompedora" - pelos mesmos motivos que as faziam eficientes nas condições anteriores de mercado. O que sempre deu certo deixa de funcionar.
A fotografia digital é um exemplo. A Kodak criou a tecnologia, mas continuou a trabalhar com filmes. Quando percebeu que o mercado tinha virado, era tarde demais. A Fujifilm enfrentou melhor a mudança, ao lançar antes da Kodak uma linha de câmeras digitais de sucesso. King e Baatartogtokh apontam, no entanto, que o segredo da permanência da empresa japonesa não foi abraçar a tecnologia rompedora, mas aplicar seus conhecimentos de química e tecnologia da informação a novos mercados, como revestimentos, cosméticos e processamento de documentos.
Os pesquisadores fizeram uma lista de 77 casos discutidos por Christensen e entrevistaram especialistas nessas empresas ou setores. Eles quiseram verificar a presença nos casos de quatro características essenciais da teoria da inovação rompedora: 1) empresas dominantes promovem "inovações sustentadoras" (de pequenas melhorias); 2) com as inovações, passam a oferecer funcionalidades que ultrapassam as necessidades dos clientes; 3) empresas dominantes têm capacidade de responder à inovação rompedora, mas não o fazem; e 4) elas fracassam como resultado da ruptura.
O estudo mostrou que somente 9% dos casos se enquadram nos quatro pré-requisitos. Em alguns deles, empresas dominantes encontravam-se tecnologicamente estagnadas. Em outros, seus produtos estavam aquém das necessidades dos clientes. Algumas companhias não tinham como reagir por barreiras estruturais ou legais. Outras já se encontravam enfraquecidas antes da mudança tecnológica.
"A teoria da inovação rompedora oferece um aviso geralmente útil contra a miopia gerencial", escrevem King e Baatartogtokh. "Muitos especialistas destacaram exemplos de administradores que menosprezaram ou não entenderam a importância de uma ameaça iminente." O artigo conclui, no entanto, que a teoria se aplica somente a algumas situações.
Expansão
A DuPont inaugurou, na semana passada, uma expansão de seu centro de pesquisa e desenvolvimento em Paulínia (SP), para atuar nas áreas de tratamento de sementes, biociências industriais (que trabalha, por exemplo, com a produção de etanol de segunda geração) e impressão flexográfica. "Estamos muito comprometidos com o Brasil", afirmou Judd O'Connor, presidente da DuPont para a América Latina. Desde 2009, a empresa investiu US$ 22 milhões em seu laboratório brasileiro.
Projetos
Apesar da crise, a rede de Inovação do Serviço Nacional de Aprendizagem Industrial (Senai) tem atualmente 120 projetos contratados, que somam R$ 143,5 milhões. A maior parte (55%) está sendo feita com companhias de grande porte. As pequenas são 16,7%, as iniciantes 16,7% e as médias 10%. O Senai tem 15 Institutos de inovação, em nove Estados.
Foto: Fórum Econômico Mundial / Creative Commons
No Estado de hoje ("Ruptura contestada", p. B8).
