Microsoft quer cortar os fios

Nunca a Microsoft viveu um momento de mercado tão desafiante. Com a ascensão dos tablets e dos smartphones, a empresa tem uma posição pequena no segmento que mais cresce, enquanto enxerga o seu mercado principal, o de PCs, estagnar ou até cair.

A maior empresa de software do mundo aposta todas as suas fichas no Windows 8, nova versão do sistema operacional presente em mais de 90% dos PCs do mundo, para começar a virar o jogo. Mas não vai ser fácil. Apesar de elogiado, seu sistema operacional para celulares, o Windows Phone, ficou com uma fatia de somente 2% das vendas mundiais de smartphones no primeiro trimestre, segundo a consultoria Gartner. Em tablets, a empresa nem aparece.

“Olhamos estrategicamente para o mercado de celulares”, afirmou Kevin Turner, diretor mundial de operações da Microsoft, que visitou o Brasil na semana passada. No prédio em que a empresa inaugurou, em janeiro, seu centro de tecnologia, em São Paulo, Turner contou que costuma vir ao País todo ano. “Esta é minha sétima visita seguida. Atualmente, o Brasil é o que mais cresce entre os grandes mercados do mundo. “

Turner está animado com o lançamento do Windows 8, que ainda não teve sua data anunciada. “Achamos que é o maior lançamento da história da Microsoft”, disse o executivo. A expectativa é que ele seja lançado ainda este ano, três anos depois do Windows 7, a versão mais recente, que chegou ao mercado em outubro de 2009.

O Windows 8 incorpora o recurso de tela sensível ao toque, e a interface Metro, em que a tela é dividida em quadrados e retângulos, já adotada no Windows Phone e no videogame Xbox 360. “Pela primeira vez, com o Windows 8, teremos a mesma interface do usuário do smartphone e do tablet ao laptop, ao desktop e à televisão”, disse Turner. “Será o único sistema operacional do mercado com uma mesma interface do usuário. Ele permite mudar do consumo para a criação de informação de forma muito simples. Com o aperto de um botão, é possível mudar do ambiente do seu desktop para um ambiente de tela sensível ao toque.”

O sistema operacional também vai rodar em processadores Intel x86 (presentes em computadores de mesa e portáteis) e em chips de arquitetura ARM (que equipam celulares inteligentes e tablets). “A possibilidade de transitar entre essas duas arquiteturas o torna muito especial e muito único”, disse o diretor mundial de operações.

Virada

A história da Microsoft tem casos de mudanças radicais. Talvez a mais famosa seja a virada que a empresa fez para a web, logo depois do surgimento meteórico da concorrente Netscape, que lançou o primeiro navegador de sucesso. Em maio de 1996, Bill Gates, que ainda estava à frente da empresa que fundou (hoje ele está aposentado, cuidando de sua fundação), enviou a seus executivos um memorando sobre a “onda gigantesca da internet”.

Nesse documento, Gates identificava a Netscape como um “novo competidor nascido na internet” e atribuía à rede mundial o “mais alto grau de importância”. O resultado foi o lançamento do Internet Explorer e sua integração ao Windows, a queda da Netscape e um processo movido pelo Departamento de Justiça dos Estados Unidos. Apesar da ação antitruste (que acabou num acordo), a estratégia teve um enorme sucesso, e representou uma virada radical da empresa.

Em outros casos, em que a mudança não teve essa magnitude, os resultados não foram tão satisfatórios. O buscador Bing foi criado como uma resposta ao Google. Apesar de ter conseguido uma boa posição (segundo lugar nos Estados Unidos), ainda está longe de ameaçar o líder. O tocador de música digital Zune, da Microsoft, chegou ao mercado para concorrer com o iPod, da Apple, mas nunca conquistou uma fatia representativa do mercado. O Windows Phone, apesar das críticas favoráveis, ainda está bem atrás do iPhone, da Apple, e dos aparelhos com o Android, software do Google.

Em comum com a estratégia de 1996, a Microsoft aposta na sua maior força, o Windows, para alavancar sua posição em novos mercados. O novo sistema operacional, no entanto, não parece representar uma guinada radical da empresa, como aconteceu há 12 anos na guerra dos browsers (programas que permitem navegar na internet). Ele talvez seja mais uma evolução de produtos anteriores da empresa, com mira em mercados novos.

Divisões

Se você quiser tirar Kevin Turner do sério, diga a ele que a Microsoft só faz dinheiro com Windows e Office. “Isso não está correto, não senhor. Fazemos muito dinheiro com entretenimento, com o Xbox. E uma de nossas maiores fontes de receita é o software para servidores e infraestrutura. Existem Windows, Office, entretenimento, servidores e ferramentas, todas essas divisões são muito lucrativas”, disse o executivo.

E o portal MSN e o buscador Bing? “A nossa área online não faz dinheiro”, admitiu Turner. “Estamos investindo no longo prazo. Amamos o negócio de buscas e de publicidade digital. Continuaremos a investir. As perdas estão diminuindo a cada ano e isso deve continuar. É um novo modelo de negócios muito estratégico para nós.”

O jornal The New York Times chegou a noticiar que a Microsoft tentou vender, no ano passado, o Bing para o Facebook. “Não é verdade”, disse Turner. Mas de onde surge esse tipo de informação? “Queria saber, meu amigo, para fazer alguma coisa a respeito”, afirmou o executivo, rindo. “Provavelmente não sou a melhor pessoa para se perguntar como os rumores começam.”

Dilema

Clayton Christensen, professor de Harvard, é autor de um clássico de administração chamado O Dilema da Inovação. No livro, ele argumenta que as características que fazem uma empresa ser forte em determinado mercado atrapalham sua adaptação a uma nova situação, quando o mercado muda.

Esse dilema é enfrentado pela Microsoft todos os dias. Apesar da participação pequena em celulares, sua posição geral é invejável, com o domínio que mantém no mercado de PCs. O Windows, o Office e – como disse Turner – software para servidores são máquinas de fazer dinheiro.

Além da computação móvel, a empresa enfrenta o desafio de crescer em computação em nuvem. Por ser um mercado ainda mais novo, as posições ainda estão bem menos consolidadas. “Abrimos um centro de dados no Brasil porque realmente queremos ser grandes em serviços de nuvem”, disse Turner. “Um cliente, Lojas Renner, recentemente adotou a nossa plataforma Office 365, trocou o Google pela Microsoft. Somos muito orgulhosos disso.”

No Estado de hoje (“Microsoft enfrenta desafio móvel“, p. N3).

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Crie seu próprio aplicativo

A explosão dos tablets e smartphones trouxe mudanças profundas no mercado de software. A computação móvel tem como base os aplicativos que permitem personalizar os aparelhos. Alguns são gratuitos, e remunerados por publicidade. Outros são pagos.

Para os desenvolvedores de software, isso se torna um desafio. Eles precisam criar uma versão para cada sistema operacional. A App Store, da Apple, tem cerca de 550 mil opções disponíveis. O Google Play, para dispositivos Android, 450 mil. O Windows Phone Marketplace, da Microsoft, 90 mil.

“O Brasil já é o décimo maior mercado de smartphones do mundo e deve chegar a quarto maior mercado em 2016″, afirmou Priscila Grison, gerente de Desenvolvimento de Negócios do Mobile Entertainment Forum Latin America. “Recebemos contatos constantes de empresas internacionais de aplicativos que querem vir ao Brasil.”

A brasileira Mowa criou um serviço, chamado Universo, para que qualquer pessoa possa criar seu aplicativo, gratuitamente, sem necessidade de saber programação. “Acabamos de ultrapassar 10 mil aplicativos”, afirmou Guilherme Santa Rosa, sócio da Mowa.

O serviço gera três versões do aplicativo: iPhone, Android e Java. O modelo de negócios da empresa é gerar receitas de publicidade, distribuída nos aplicativos gratuitos. A Mowa prepara uma nova versão do serviço, desta vez paga, para quem não quiser que seu aplicativo exiba os anúncios. “Queremos ter 1 mil usuários pagantes em dois ou três meses”, disse Santa Rosa.

A Fila Express foi uma empresa iniciante de tecnologia selecionada pela Telefônica no projeto Wayra, em que as startups selecionadas recebem investimento e suporte de gestão e tecnologia. A empresa surgiu há um ano, com a ideia de integrar os sistemas de reservas de mesa de restaurante ao celular.

O sistema está funcionando por mensagens de texto. “O próximo passo são os aplicativos”, disse Jan Christian, um dos fundadores da empresa. “Vamos lançar Android e iOS (Apple), e depois BlackBerry.”

No Estado de hoje (“A explosão do mercado de aplicativos“, p. N3).

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Vídeo: O IPO do Facebook

Comento, para a TV Estadão, o IPO do Facebook, realizado hoje.

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Grupo Ultra troca de comando

O Grupo Ultra – dono de empresas como Ipiranga, Ultragaz e Oxiteno – anunciou ontem uma mudança de comando. Pedro Wongtschowski, diretor-presidente da Ultrapar, a holding do grupo, será substituído a partir de 1.º de janeiro de 2013 por Thilo Mannhardt, ex-sócio sênior da McKinsey e integrante do conselho de administração da Ultrapar.

“Há cinco anos, planejamos que a sucessão seria agora”, afirmou Paulo Cunha, presidente do conselho de administração da Ultrapar. “Fizemos um processo de escolha muito cuidadoso, e, por isso, a sucessão será em seis anos, no lugar de cinco.” Wongtschowski está à frente do grupo desde o começo de 2007.

“Foram seis anos extraordinários, com crescimento de 20% ano a ano e aquisições de novos negócios”, disse Cunha. “A administração do Pedro colocou o grupo em outro patamar.”

O presidente do conselho da Ultrapar afirmou que o novo diretor-presidente tem como missão dar continuidade a esse trabalho, e não reestruturar o grupo. “O Pedro recebeu o objetivo de dobrar o valor do grupo em cinco anos, e superou isso. O Thilo também vai receber essa meta, de dobrar o valor em cinco anos, seguindo a tradição.”

Segundo Cunha, um dos objetivos de Mannhardt será “reforçar o equipamento humano” nas empresas do grupo. “Fiquei um pouco frustrado de que o sucessor não foi interno, porque não tinha ninguém pronto”, disse o presidente do conselho. “Uma das missões do Thilo será preparar não só alguém, mas ‘alguéns’ para daqui cinco anos.”

Mannhardt foi um dos responsáveis pelo lançamento e pela gestão da consultoria McKinsey no Brasil nas décadas de 80 e 90, tendo dirigido também as operações da empresa no México e na África do Sul. Cunha destacou que, apesar de vir da McKinsey, o executivo trabalha em projetos do Grupo Ultra há mais de 15 anos, e participa do conselho de administração da empresa desde abril de 2011.

“Fazer um anúncio antecipado de sucessão é inédito nas grandes empresas brasileiras, mas comum internacionalmente”, afirmou Wongtschowski. “É um marco civilizatório no nosso mercado.” A partir de 2013, Wongtschowski será integrante do conselho de administração da Ultrapar.

Expansão

Com cerca de 9 mil funcionários, A Ultrapar teve receita líquida de R$ 48,7 bilhões no ano passado, e lucro líquido de R$ 854,8 milhões. O grupo começou com uma empresa de venda de botijões de gás de porta em porta, em 1937, que deu origem à Ultragaz. Em 2007, a empresa adquiriu as operações do Grupo Ipiranga nas regiões Sul e Sudeste. O grupo também controla a Oxiteno, que atua no setor petroquímico, e a Ultracargo, de transporte e armazenagem.

A Ultrapar planeja investir R$ 1,088 bilhão este ano, valor que não inclui possíveis aquisições. A maior parte do investimento será destinada à Ipiranga, que receberá R$ 775 milhões, principalmente para a ampliação da rede de postos. “Buscamos oportunidades de aquisições em todos os negócios”, disse Wongtschowski. Em abril, a Oxiteno anunciou uma aquisição nos EUA. A empresa pagou US$ 15 milhões por uma unidade de especialidades químicas da Pasadena Property, em Pasadena, no Texas.

“Foi somente uma aquisição pequena, somente o primeiro passo para entrarmos no mercado americano”, explicou o diretor-presidente da Ultrapar. “Temos tecnologia, processos e produtos para alcançarmos o sucesso nos EUA.”

“Nenhuma empresa do setor petroquímico pode estar fora dos EUA”, afirmou Cunha. “A matéria-prima custa a metade do que custa no Brasil. A energia é um terço. Não dá para ser competitivo sem estar nos EUA.” A Oxiteno também tem operações no México e na Venezuela.

No Estado de hoje (“Grupo Ultra anuncia mudança de comando“, p. B18).

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56 episódios de Star Trek

Para quem está sem tempo, twilight1138 juntou num vídeo só 56 episódios de Jornada nas Estrelas, com áudio. São as duas primeiras temporadas, menos o piloto da série, que foi trocado pelo primeiro episódio da terceira temporada “porque era longo demais”.

Via Neatorama.

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iPhone tijolão

A designer Addie Wagenknecht, da Nortd Labs, criou um acessório, feito com impressora 3D, que transforma o iPhone num tijolão, parecido com os celulares que existiam há 20 anos.

Para impressionar amigos, vizinhos e parentes.

Via Make.

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Siemens procura startups

Ronald Dauscha, diretor da Siemens

As empresas iniciantes brasileiras atraem a atenção do mundo. A Siemens resolveu trazer ao País o programa New Ventures Forum, para investir em startups brasileiras das áreas de energia e biocombustíveis. A empresa alemã receberá projetos até 15 de junho, e vai selecionar de seis a dez deles, que podem receber até US$ 1 milhão cada, em troca de uma participação acionária.

A ideia é que, em até dois anos, as empresas de sucesso sejam absorvidas pela Siemens. Esse programa de “spin in” (incorporação de empresas) da Siemens existe somente em duas outras cidades: Berkeley, nos Estados Unidos, e Xangai, na China.

“Foi uma vitória conseguirmos trazer a iniciativa para o Brasil”, disse Ronald Dauscha, diretor de Tecnologia e Inovação da Siemens no Brasil. “Outros países em que estamos presentes, como Israel e Japão, também estão interessados em recebê-la.”

A Siemens espera receber cerca de 120 inscrições. O público-alvo são as 6 mil empresas das cerca de 400 incubadoras existentes no País. As candidatas devem faturar até R$ 2 milhões. “Pode ser também uma ideia, um plano de negócios”, explicou Dauscha.

As empresas selecionadas passarão por um processo de preparação de três dias, em setembro, e depois serão avaliadas por uma equipe formada por especialistas independentes e representantes da Siemens. As inscrições devem ser feitas até 15 de junho, e as informações estão em www.siemens.com.br/ttbx-brasil.

O objetivo é fortalecer e ampliar o portfólio de produtos e serviços da Siemens. Já foram incorporadas uma dezena de empresas que passaram pelo programa em Berkeley e uma dezena em Xangai. Uma das empresas americanas desenvolveu um sistema de Wi-Fi (rede local sem fio) resistente a ruído, para ser usado em ambientes industriais, e se transformou num negócio de US$ 40 milhões.

A Siemens tem seis centros de pesquisa e desenvolvimento no Brasil, e está para inaugurar o sétimo, no Rio de Janeiro, especializado no setor de óleo e gás.

Interesse

O Brasil tem atraído investidores do mundo todo. A Telefônica lançou no ano passado o projeto Wayra, para investir em startups brasileiras. A Intel Capital já investe há vários anos em empresas locais. Além disso, os fundos internacionais de investimento têm criado escritórios no País, como é o caso do Redpoint, que colocou recursos em quatro startups brasileiras.

Foto: Teque / Divulgação

No Estado de hoje (“Siemens investirá em empresas iniciantes brasileiras“, p. B20).

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O Instagram vale US$ 1 bi?

O empreendedor Andy Baio, que escreve para a Wired, acha que sim. Ele comparou os valores pagos por usuário em 30 aquisições de empresas de internet, que aconteceram na última década. O Facebook pagou cerca US$ 28 por usuário do Instagram, levando em conta uma base de cerca de 35 milhões de pessoas. É menos, por exemplo, que os US$ 240 por usuário do Skype que o eBay pagou em 2005. Ou mesmo que os US$ 48 que o Google pagou por usuário do YouTube, em 2006.

Ele nem colocou no gráfico a aquisição da Broadcast.com pelo Yahoo, em 1999, por US$ 5,7 bilhões. O portal de internet desembolsou a fortuna de US$ 11 mil por usuário. A média dos 30 negócios é de US$ 92 por usuário.

Se a medida for outra, no entanto, o custo por funcionário, o Instagram está bem fora da curva. O Facebook pago US$ 77 milhões por funcionário (somente 13 pessoas trabalham no Instagram). A média das aquisições analisadas é de US$ 3 milhões por funcionário.

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O polo de tecnologia do Rio

Sistema de recebimento por cartão da PagPop

O mercado de tecnologia do Rio de Janeiro nunca esteve tão aquecido. Semana passada, a americana Cisco, maior fabricante de equipamentos de redes de comunicação, anunciou um investimento de R$ 1 bilhão para o Brasil, o que inclui a instalação de um centro de inovação na cidade. Outras grandes multinacionais, como IBM e GE, também anunciaram operações de pesquisa e desenvolvimento na cidade. A Petrobrás, com o projeto do pré-sal, atraiu centros de fornecedores como a Schlumberger e a FMC.

Mas nem só de grandes empresas vive a cena tecnológica do Rio. A cidade – que abriga centros de excelência de ensino e pesquisa como a Universidade Federal do Rio de Janeiro (UFRJ) e a Pontifícia Universidade Católica (PUC) – é berço de startups promissoras. Esse ambiente tem atraído investidores nacionais e internacionais.

Para fazer a ponte entre investidores e empreendedores, foi criada no ano passado a aceleradora de negócios 21212 (que combina, no seu nome, os códigos de área de telefonia do Rio e de Nova York). Eles estão recebendo inscrições para a segunda leva de empresas a ser aceleradas.

Funciona assim: as empresas selecionadas ficam seis meses instaladas no escritório da aceleradora, recebendo consultoria (de negócios, de design, tecnológica, jurídica e contábil), para que, no fim desse período, estejam prontas para receber um investimento.

“Elas recebem R$ 200 mil em serviços”, disse Frederico Lacerda, um dos fundadores da 21212. Em troca, a 21212 recebe 20% de participação no capital de cada empresa acelerada. “Somos um grupo de ex-empreendedores, que resolveu criar uma iniciativa para que novos negócios se desenvolvessem de forma mais rápida.” Um dos modelos é a Y Combinator, do Vale do Silício.

Segundo Lacerda, apesar do mercado aquecido, existe uma distância enorme entre os empreendedores, que muitas vezes não estão preparados para receber investimento, e investidores internacionais, que têm interesse no Brasil e não conhecem o mercado. A 21212 tem como objetivo reduzir essa distância.

Mudança

Dez empresas já passaram pela aceleradora, num ciclo que foi de setembro a março. Uma delas é a PagPop, de meios de pagamento por celular, internet e telefone. Ela havia sido criada há mais de quatro anos em Ribeirão Preto (SP), como Vital Cred. “A mudança de marca aconteceu há um mês”, afirmou seu fundador, Márcio Campos. “Durante o tempo em que estivemos na aceleradora, ajustamos o que já vínhamos fazendo.”

Um desses ajustes foi a criação de um leitor de cartão de crédito que pode ser acoplado ao smartphone. Lembra bastante o que faz a americana Square, criada por Jack Dorsey, um dos fundadores do Twitter. “Não considero o PagPop um copycat do Square”, disse. “Estamos no mercado há quatro anos. Já fazíamos captura de transações por voz e internet.”

Aos 36 anos, o fundador da PagPop é dentista de formação. “Tive outras empresas, sou empreendedor desde os 19 anos”, afirmou. “Como dentista, me sentia incomodado de não poder aceitar cartões para parcelar os pagamentos. No cheque, a inadimplência é muito alta.”

O Brasil passa por um momento único de atração de investimento. No ano passado, o estoque de capital comprometido com private equity e venture capital no País chegou a US$ 36,1 bilhões, um crescimento de 29% sobre 2010, segundo pesquisa da Fundação Getúlio Vargas. Das empresas que receberam investimento, identificadas pela pesquisa, 15,5% estavam no Rio, que ficou atrás somente de São Paulo.

Outra empresa que participou do processo de aceleração da 21212 foi a ResolveAí. Ela tem acordo com 50 cooperativas de táxi, e o consumidor pode consultar todas elas em uma só plataforma. “Além de poupar tempo, ele pode ver o carro se aproximando em tempo real no mapa”, disse Rafael Kaufmann, fundador da companhia.

Ele e seu sócio começaram a trabalhar no projeto em 2010, mas, até serem selecionados pela 21212, ainda tinham outros empregos, não se dedicavam inteiramente à ResolveAí. Os dois já receberam um aporte de R$ 500 mil de investidores-anjo brasileiros.

Yann de Vries é diretor do fundo Redpoint no Brasil. Ele é um dos investidores que acompanha o trabalho da 21212, em busca de oportunidades. A Redpoint já investiu em quatro empresas brasileiras: Grupo Xangô (antivírus), ViajaNet (viagens), Shoes4you (calçados) e 55social (marketing). Atualmente, a sede brasileira da Redpoint é no Rio. “Fico no escritório do Grupo Xangô”, afirmou Vries. “Existem muitas empresas interessantes no Rio, como o Peixe Urbano e o próprio Grupo Xangô. Mas vou me mudar para São Paulo, onde tem mais atividade.”

No Estado de hoje (“A tecnologia que vem do Rio“, p. N5).

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‘Fazer o certo pode te matar’

Clayton Christensen, professor da Harvard Business School, é autor do clássico de administração O dilema da inovação, em que explica por que empresas falham por serem boas. Na biografia do Steve Jobs, Walter Isaacson apontou o trabalho como um dos livros de cabeceira do cofundador da Apple, que defendia ser melhor canibalizar o próprio mercado antes que uma outra empresa o fizesse.

Christensen deu uma entrevista ao Techcrunch, explicando como funciona esse dilema. “Fazer a coisa certa pode te matar”, disse o professor. Ele exemplificou com a Cisco, que conseguiu vencer rivais como a Lucent, Alcatel e Nortel, empresas dominavam o mercado de comutação de circuitos (equipamentos para redes de telefonia).

A Cisco lançou o roteador, equipamento com tecnologia de comutação de pacotes (usada pela internet), que, quando surgiu, servia somente para comunicação de dados. As concorrentes Lucent, Alcatel e Nortel viram aquilo e consultaram seus clientes, que disseram não precisar desse tipo de equipamento para suas redes convencionais de telefonia. Do ponto de vista de negócios, não compensava atacar o mercado de roteadores.

Mas os roteadores foram ficando cada vez melhores, até que chegou o momento em que passaram a ser capazes de fazer comunicação de voz. Daí, os clientes tradicionais da Lucent, Alcatel e Nortel começaram a comprar roteadores e, esses fabricantes, por terem ouvido esses clientes, acabaram perdendo mercado para a Cisco.

“Unidades de negócio não foram feitas para evoluir”, disse Christensen ao Techcrunch. “Uma empresa consegue evoluir somente se for capaz de criar e fechar unidades de negócio.” O exemplo que ele deu foi a IBM.

Existiam cerca de nove empresas de mainframe (computadores de grande porte), quando essas máquinas dominavam o cenário da tecnologia da informação. A IBM foi a única sobrevivente quando o mercado passou a usar minicomputadores. Isso porque a IBM criou uma nova unidade em Rochester, no Estado americano de Minnesota, para cuidar dessas máquinas, longe da sede em Newark, Nova York. Quando houve a transição para os microcomputadores, a IBM fez isso de novo, criando uma nova unidade em Boca Raton, na Flórida, que acabou desenvolvendo o PC.

Ele alertou que o Google tem somente uma unidade de negócios importante e lucrativa, e que, apesar de a Apple parecer imbatível, decisões aparentemente certas para o momento – como, por exemplo, o que pode ser terceirizado – podem acabar comprometendo o futuro.

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