GUSTAVO COLTRI
O que levaria algumas companhias à improdutividade é a chave do sucesso no portal Vagas.com. A empresa abriu mão de uma estrutura hierárquica formalizada e dos planos de desenvolvimento de carreira. Também ignorou os prêmios como instrumentos de retenção de talentos, como faz a maior parte das grandes organizações. E nem por isso sofre para manter cerca de 160 colaboradores.
"Fizemos uma pesquisa de clima recentemente e tivemos 96% de satisfação. E, em 15 anos, nunca tivemos crescimento anual de menos de 24%", diz o sócio fundador da empresa, Mário Kaphan. "Temos incentivos financeiros extras? Não. Nós termos o prazer de viver o processo de discussão."
A Vagas.com possui uma gestão radicalmente horizontal. Em outras palavras, todos os seus colaboradores ficam divididos em grupos de oito pessoas em média, sempre com autonomia total para decidir. Juntas, elas pensam em estratégias, realizam o gerenciamento das rotinas e até o contratam e demitem funcionários.
"Todo o processo decisório passa pelo princípio do consenso", explica. A metodologia de trabalho foi implementada formalmente em março do ano passado, embora já fosse praticada de maneira menos estruturada há alguns anos na companhia.
Para funcionar de maneira horizontal, a empresa estimula a participação dos funcionários, inclusive entre os diferentes grupos. "Cada área, comitê ou comissão se reúne a cada duas semanas. E toda reunião tem cadeiras vazias para que outras pessoas de outras áreas participem de forma ativa", diz.
A ideia de equidade também se traduz nas análises de desempenho individual. Todos os integrantes da empresa, inclusive o fundador, passam pela chamada avaliação 360º - em que cada funcionário faz um uma reflexão sobre a própria atuação, além de receber pareceres dos colegas com os quais convive. Já as definições de remuneração são dadas por um comitê específico nessa questão.
Outro ponto de destaque na organização é a ausência de metas traduzidas em porcentuais. Embora, os objetivos muitas vezes sejam inerentes às atividades - a área comercial, por exemplo, deve vender sempre o máximo possível -, eles são tratados internamente de forma empreendedora, de acordo com Kaphan. "Eu não olho que tento que vender tanto. Olho para os gráficos que mostram a evolução dos nossos propósitos. Se errarmos em algo, refazemos as rotas", conta.
O modelo bem-sucedido da Vagas.com não é uma receita para todas as organizações, no entanto. A opção do modelo de gestão a ser adotado nas empresas depende, segundo consultores especializados em carreiras, da característica do negócio, a cultura empresarial em questão e principalmente do grau de maturidade das companhias.
"Implementar um modelo mais horizontal é muito desgastante. Ele envolve muito diálogo e a construção de uma cultura de debate, de discussão", diz o especialista de gestão de pessoas Pedro Zanni, da Escola de Administração de Empresas de São Paulo da Fundação Getúlio Vargas (FGV-Eaesp). "Quem não tem esse perfil acaba se frustrando", acrescenta.
Muitas organizações, segundo ele, falham ao não imaginar o tamanho do desafio quando dão mais espaço ao debate interno. Durante o processo de transição de modelos mais verticais, em que a hierarquia das chefias é central, para os horizontais, Zanni diz que questionamentos podem surgir. "Há sempre pessoas que se colocam contra porque, nesse período, pode existir uma sensação de que as decisões vão e voltam, de que a empresa não tem um dono atuante", explica.
Por outro lado, obter definições que respeitem muitas opiniões pode levar mais tempo em empresas horizontais do que em outras mais verticalizadas, na opinião do especialista a falta de foco nas reuniões poderia, em um caso limite, se traduzir em falta de eficiência. No entanto, o resultado de decisões conjuntas, diz Zanni, tende a ser mais rico e plural do que as unilaterais. E engajamento das equipes geralmente é maior nos modelos colaborativos.
Além de culturas que dão mais protagonismo à autonomia, o diretor executivo da recrutadora de executivos Talenses, João mMárcio Souza, destaca as companhias com operação espraiada como propícias ao desenvolvimento de ambientes mais horizontais. As unidades operacionais das companhias, segundo ele, adotam modelos mais independentes das chefias locais, mas em geral respeitam as orientações estratégicas da holding para o negócio.
Novo papel. A figura dos líderes não se desfaz nas estruturas mais horizontais, pelo contrário. Segundo especialistas, ela continua bem atuante, mas com um perfil diferente daquela verificada em empresas hierarquizadas. "Em um processo de liderança horizontal, o líder compartilha a responsabilidade dele e, por isso, deve se tornar um facilitador", ressalta a presidente do Grupo Empreza, Helena Ribeiro. "Ele não deve ser uma pessoa que fica só cobrando ou dando ordens."
Ela destaca dois aspectos essenciais de atuação para os profissionais na liderança. A primeira delas é manter a flexibilidade no trato com as equipes contestadoras. A outra é nunca abrir mão de um guia para as decisões, de forma a evitar que as discussões não se alonguem demais ou se afastem do interesse da companhia. Conhecer bem o negócio e suas estratégias, é um ponto central para as gestões horizontais, segundo Helena.
