Cláudio Marques

Economista graduado pela PUC com mestrado no Bason College, nos Estados Unidos, José Geraldo Coscelli, de 43 anos, começou sua carreira no BankBoston na área de comércio exterior. Depois, foi direto para a mesa de operações. “Era o que eu havia sonhado desde os tempos da faculdade, trabalhar com mercado de valor, mercado de renda fixa, variável, com o mercado financeiro mesmo, como operador”, conta. Na instituição, aprendeu, como ele diz, a vida corporativa, a lidar com multinacional e a se relacionar de fato com o mercado. Depois de cinco anos, transferiu-se para a Bloomberg, a fim de atuar na área comercial, o que lhe abriu as portas para iniciar sua atuação internacional.

Em seguida, passou por uma experiência difícil, mas enriquecedora, segundo ele: foi fazer o startup de uma empresa argentina de internet no Brasil, a Plazavertical.com. Mas era o fim da bolha da web e, cinco meses depois de aberta, a organização fechou sua operação no Brasil. Passada essa fase, foi para Siemens atuar numa nova área: telecom. O setor em que atuava virou uma empresa da Siemens, que tempos depois foi vendida para a BenQ. Em seguida, Coscelli entrou como sócio da Dedalus, uma empresa nacional de TI. Saiu da companhia depois que uma fusão com outras organizações do ramo se frustrou. Voltou a ser executivo na Globalweb, exercendo o cargo de diretor de operações. A etapa seguinte de sua carreira foi Reach Local, onde está há um ano comandando essa empresa de marketing digital. A seguir, trechos da entrevista.

Cosceli. Há um ano no comando da empresa (Robson Fernandes/Estadão)

Que tipo de desafio representa para um CEO com uma carreira já consolidada ir para uma empresa nova no Brasil?
Representa muito. Na verdade, quando aparece esse tipo de oportunidade na vida de um executivo, existe primeiro uma análise muito profunda do que tem de ser feito. E quanto mais experiência você tem já em posição de destaque em empresas, mais profunda tende a ser a sua análise, porque você tem mais experiência nos problemas. Como resultado dessa análise, eu vi que estava na minha frente uma empresa muito moderna em relação à gestão de pessoas, de negócio, de clientes, uma empresa da nova economia, a internet, muito sólida, com ações negociadas na bolsa de valores, na Nasdaq. Também um histórico de ação de certa maneira muito interessante, alguns tópicos de governança corporativa muito bem aprofundados, e com a estratégia de “abrir a América Latina” começando do Brasil, o que é algo muito desafiador e muito correlacionado com meu histórico e com minha carreira. Achei que era um casamento muito bom com esse desafio de começar no Brasil, e ir para a América Latina, e de ser uma empresa de internet, começando o negócio do zero. É você empreender não sendo o dono, mas quase. Todos esses fatores me deixaram muito entusiasmado e, consequentemente, viraram o meu desafio.

Sua carreira teve um trajeto de muito aprendizado?
Ah, muito aprendizado. Eu brinco dizendo que sou um produto de tudo que eu passei, pois não conseguiria exercer tão amplamente a posição que tenho hoje, se não tivesse passado por todas as fases da minha vida profissional desde o BankBoston. Por exemplo, quando fizemos os fechamentos de câmbio para a integralização do capital aqui no País da Reach Local, eu peguei o telefone liguei para a mesa de operação do banco, negociei taxa – foi uma experiência, uma facilidade, que aprendi no Bank Boston. A minha época de empreendedor da Dedalus me deu conhecimento da parte contábil, da jurídica, da financeira de uma empresa, que eu pude trazer para cá. O startup comercial da Reach Local também só pôde ser feito graças a minha bagagem da área comercial obtida tanto na Bloomberg quanto na Siemens, e toda nossa projeção latino-americana também está sendo feita baseada no conhecimento que eu tive de América do Sul.

Então, você está se sentindo entusiasmado?
Estou muito satisfeito, contente, motivado, porque eu estou colocando para fora tudo aquilo que consegui aprender, desenvolver, na minha carreira.

Em todo seu trajeto, o maior arrependimento foi ter ido para a empresa argentina que logo depois fechou?
Na verdade, fiquei muito chateado, porque entrei, contratei pessoas, e depois de alguns meses eu tive de demiti-las, inclusive eu mesmo, já que a empresa estava sendo fechada. Mas a experiência que se ganha por passar por isso vale, no longo prazo. Eu passaria por isso de novo. É muito interessante passar por isso. Também faz parte do meu perfil.

Como?
Eu encaro problemas como desafio, encaro problemas como oportunidade, encaro passagens na vida que poderiam ser vistas como derrotas como aprendizado que eu posso levar para a frente. Isso não é conversinha, é verdade. Na minha casa, com meus filhos, na minha vida, com minha família e profissionalmente. Então, foi um momento difícil, mas passaria de novo por ele em razão do aprendizado que tive.

Qual foi a maior lição da época de empreendedor?
Eu acho que para empreender com capital próprio precisa de muito lastro, porque podem acontecer problemas, e se não houver lastro você pode ir para um endividamento difícil de sair. Acho que isso foi o grande aprendizado. Outro grande conhecimento (adquirido) foi a vida com sócios. É muito diferente a vida com executivos e a com sócios. Com executivos você tende a ser sempre muito mais profissional do que pessoal. Entre sócios, é o contrário. É uma relação diferente, nem melhor nem pior, com a qual tem de aprender a lidar. Às vezes, numa empresa em que você tem um sócio, você tem de entrar em acordo para fazer uma coisa que é óbvia profissionalmente, mas pessoalmente para um dos sócios não é. Então, é preciso convencê-lo de forma diferente do que a um board de diretores, a um presidente, um vice, ou um executivo de uma empresa.

Quais são as dicas que você pode dar para quem quer seguir carreira executiva?
Acho que são duas coisas muito claras. Primeiro, atitude. Ela diz tudo de um ser humano. Uma atitude positiva, proativa, de bem-estar para com as pessoas, é muito interessante. Existe o profissional que escuta uma coisa, vai, pensa e faz. Mas também há o que escuta uma coisa, pensa em cima, dá uma nova ideia, realiza e lhe traz (o resultado) querendo mais. Essa atitude de querer mais, de cruzar a ponte, de trazer mais resultados, de buscar mais coisas novas, de entender que todo problema tem um desafio, é positiva. Se você tem uma atitude positiva para lidar com seus problemas, possivelmente vai ter muito mais oportunidades do que problemas para resolver.

E a negativa?
Se tem atitude negativa, do tipo ‘ai meu Deus, mais um problema’, vai ter muito menos oportunidade e muito mais problemas. Então, eu digo que atitude é fundamental e a forma como você encara os seus problemas faz de você um profissional brilhante, ou não.

Enquete realizada pelo Instituto Hibou, encomendada pelo Benefits Club, mostra que aproximadamente 15% dos paulistanos que trabalham na região da Vila Olímpia, em São Paulo, gostariam de ganhar ingressos de cinema como benefício de suas empresas.

No topo do ranking das atividades que os profissionais mais gostariam ter como benefício oferecido pelas companhias está o futebol, com 18% das respostas, seguido pelo teatro com 14% e academia com 6% da preferência. O levantamento foi realizado com 384 pessoas em 2013.

Para a diretora da Benefits Club e consultora de Recursos Humanos, Maria Beatriz Borges as empresas precisam entender que o conceito de benefício aos funcionários hoje deve ser elástico e incluir atividades culturais. “O ideal é que esse pacote de serviços oferecidos permita também uma interação com pessoas de interesses e áreas comuns”, complementa.

Confira o ranking dos 10 benefícios “dos sonhos” do profissional da Vila Olímpia, em São Paulo:

1) Futebol
2) Cinema
3) Teatro
4) Academia
5) Caminhada
6) Corrida
7) Museus
8) Shows
9) Bares
10) Ciclismo

Cláudio Marques

Matemática por formação, Monica Herrero descobriu seu gosto pela área de tecnologia da informação ainda jovem e iniciou sua carreira no Serviço Federal de Processamento de Dados (Serpro), onde, em 1982, fez um curso de formação na área e ganhou seu primeiro emprego. Em 1985, passou a atuar em pequenos bancos de investimento e a flertar com a área administrativa. “A grande vantagem de trabalhar em bancos de investimentos, como o Multiplic e depois o Garantia, é que, por serem bancos menores, acaba-se tendo muita interação com a área de negócios. E isso me possibilitou uma boa visão de negócios”, conta. “Depois do Garantia, vim para a Stefanini, onde estou até hoje. Faz quase 20 anos”, conta Monica, que é CEO da operação local. A Stefanini é uma multinacional brasileira de produção de softwares e, mais recentemente, de marketing digital. Atua em 30 países e possui 76 escritórios em 68 cidades. No total, são 17.000 funcionários, sendo 10.300 no Brasil. A seguir, trechos da entrevista. 

Monica aprendeu a importância de dar exemplo (Imagem: Marcos de Paula/Estadão)

A que motivo você atribui essa longa permanência na Stefanini?
Tem gente que busca desafios mudando de emprego. Eu sempre busquei os meus no local onde trabalhava e, depois, se não fosse possível, fora. E até pela própria história da Stefanini, o que não faltaram foram desafios nesses 20 anos, dada a história de crescimento da organização. E o bom de estar numa empresa que está crescendo é que você cresce junto com ela – foi isso o que aconteceu comigo. 

De qualquer maneira, para crescer junto com a empresa, você apresentou bons resultados. Qual foi fórmula?
Eu sempre fui uma pessoa focada em realizações. Para dar um exemplo do início da minha carreira, entrei no curso de matemática e logo depois eu percebi que queria TI. Mas não existia um curso superior na área e, mesmo achando que o curso de matemática não acrescentaria muito em minha carreira, eu finalizei o curso. Ou seja, eu tinha de ir até o final. Mais tarde, descobri, afinal, que o meu perfil era de administração e fui fazer uma pós na área. Então, eu sempre busquei em minha vida realizações focadas no ambiente de trabalho. As empresas do segmento financeiro capacitam muito as pessoas para trabalhar em cima de resultados, de metas, principalmente em banco de investimento. Então, apesar de eu ser de área técnica, eles, de certa forma, me preparam para ser uma pessoa que tem muito claro o objetivo e sabe onde quer chegar, mas muito baseada em alguns valores. Então, para mim, era muito claro que devia alinhar meus objetivos com os objetivos da empresa e buscar sempre o crescimento. Um degrau depois do outro, pois não acredito em dar um passo maior do que a perna, porque podemos tropeçar. Ao mesmo tempo, sempre contei com pessoas, com superiores na verdade, que foram mestres, que foram muito influenciadores na minha vida profissional. Tinham sempre grande capacidade, sempre me ajudaram, me apontaram o caminho para que eu pudesse crescer. Então, isso também ajuda.

E hoje, como CEO, você acha que também tem de ter esse papel de influenciar pessoas? E como se faz isso?
Com certeza. Eu tive aqui um mestre que sempre me falava: ‘Primeiro você tem de dar o exemplo’. Então, quando se fala em influenciar pessoas, talvez tenha sido isso o que eu tive na minha carreira: pessoas que não só falavam, mas faziam. Isso é importante, porque, para você liderar, não adianta falar, você tem de mostrar e fazer. Outra coisa é que eu sempre tive uma gestão participativa – esse é um pouco o meu perfil desde o início da carreira até hoje. Sempre trabalhei muito em equipe, muito próximo, na alegria e na tristeza (risos).

O você que mudou em você, pessoalmente e profissionalmente, ao longo do seu trajeto?
Eu acho que o que você vai aperfeiçoando, melhorando nesses anos todos, é focar mais naquilo que traz resultados. Então, você começa a priorizar melhor, a dar prioridade àquilo que na verdade pode trazer maior ganho. Não necessariamente no curto prazo, mas no médio e longo prazos. E você prioriza também a continuidade. Aqui na empresa falamos com orgulho de termos relacionamento com clientes no médio e longo prazos. Então, a questão é nunca pensar mais no curtíssimo prazo, é pensar sempre na “perpetualidade” daqueles atos que você está praticando.

Com base nisso tudo, quais as pessoas que você quer trabalhando com você?
Acho que temos de tirar aqueles que não queremos trabalhando com a gente no médio e no longo prazos. Eu diria que o time que eu tenho hoje trabalhando comigo é o time que quero que continue trabalhando comigo. Tanto em termos de superiores, de pares e de subordinados.

Mas quais são as qualidades desse time? Pelo menos dos subordinados.
São pessoas que, primeiro, querem fazer acontecer. Acho que isso é uma coisa superimportante, que são as pessoas que têm muita energia, que querem, acreditam que podem. O segundo ponto é a lealdade. É o compromisso, é você acreditar, estar próximo. Depois, há também todo o lado de conhecimento, aí estamos falando do nosso segmento especificamente. Eu hoje também tenho toda a parte de atendimento ao cliente, então, tenho de ter pessoas que gostam de servir. Afinal, eu estou numa empresa de serviços e, se eu não tiver pessoas na minha equipe que gostem de servir, eu não vou a lugar nenhum. 

Que dica você dá para quem está começando a carreira?
Primeiro é fazer o que gosta, ir buscar aquilo que tem um pouco do seu dom. Segundo é que a grande maioria do pessoal hoje só olha o que vai ganhar, mas não o quanto vai realizar, porque, como fazemos o que gostamos e somos desafiados o tempo inteiro, chegamos lá.

Recebi advertência no trabalho por acessar o Facebook no expediente, embora tenho sido uma consulta rápida a respeito de mensagem que estava esperando. A empresa pode fazer isso?

RESPOSTA: “A internet disponível no ambiente corporativo é uma ferramenta de trabalho e, como regra geral, deve ser utilizada de maneira exclusiva para fins profissionais”, afirma o especialista em direito do trabalho Luís Augusto Egydio Canedo, do escritório Cepeda, Greco & Bandeira de Mello Advogados.

Ele, porém, acrescenta: “De outro lado, as redes sociais consistem em um meio de comunicação e, portanto, o acesso eventual e breve a sites sociais, para acesso a recados ou apontamento de compromissos, deve ser admitido de forma excepcional”. De acordo com seu pensamento, seria o equivalente ao uso do telefone corporativo para ligações pessoais rápidas ou emergenciais.

Canedo defende que, embora o trabalhador não possa utilizar as ferramentas de trabalho para fins pessoais para acesso às redes sociais, o bom senso deve prevalecer em relação a acessos breves, pontuais e justificados, que não influenciem a produtividade. “No entanto, e de fundamental importância que a empresa formalize eventuais proibições quanto à utilização da internet e outras ferramentas de trabalho”, finaliza.

A Whirlpool Latin America, dona das marcas Brastemp, Consul e KitchenAid, está com as inscrições abertas para o Programa Trainee 2014. Os candidatos devem ser formados entre julho de 2011 e dezembro de 2013, ter inglês avançado e disponibilidade para mudar de cidade, estado e país.

O programa tem duração de 27 meses e dentro das atribuições os trainees lideram um projeto de grande visibilidade, que pode ser realizado em alguma unidade da empresa no Brasil ou no exterior, apoiados por ex-trainees que atuam como seus mentores.

Os trainees com desempenho e potencial diferenciados terão a oportunidade de aprimorar suas competências profissionais fora do Brasil no Summer Job, uma temporada de aprendizado de três meses em uma unidade da Whirlpool no mundo.

As inscrições podem ser feitas até o dia 20 de junho pelo site www.whirlpooljovenstalentos.com.br. O processo seletivo consiste em testes online, dinâmicas de grupo, entrevista pessoal e painel com líderes.

Marisa Eboli*

Talvez você, leitor, seja um daqueles que pensam em fazer MBA. Mas, em função do volume crescente desse tipo de curso, esteja desencorajado, por acreditar que não venha a acrescentar valor a sua carreira, tendo em vista as inúmeras críticas feitas. Talvez tenha um monte de dúvidas… Será que o investimento vale a pena? Qual a melhor escolha? Qual a diferença entre um MBA e um MPA? O fato é que existem poucos estudos que esclareçam o impacto desses cursos na carreira e no desempenho dos alunos.

Participei recentemente da banca examinadora da aluna Julia Fernandes Personini Cruz, do Programa de Mestrado Profissional em Administração de Empresas (MPA) da Fundação Getúlio Vargas, cujo trabalho, “Percepção dos alunos sobre o impacto de curto prazo dos cursos de MBA em suas carreiras”, foi orientado pelo professor dr. Thomaz Wood Jr.

A questão de pesquisa proposta por Julia era: como os profissionais recém-formados, ou em vias de se formar, em cursos de MBA percebem os impactos objetivos e subjetivos desses cursos sobre suas carreiras, no curto prazo?

O trabalho apresenta um referencial teórico, ao mesmo tempo enxuto e extremamente sério e consistente, contendo a definição dos cursos de MBA (critérios de certificação, tipos etc.) e abordando a grande influência norte-americana no desenvolvimento do ensino em administração e criação dos MBAs no Brasil. Destaca ainda que, apesar da importância dos modelos, não se observa no Brasil a mesma definição e o mesmo rigor quanto aos MBAs. Também menciona que os cursos de MPAs – mestrado profissional em administração não refletem inteiramente o modelo americano nem suas adaptações simples dos mestrados acadêmicos.

Outro aspecto interessante do referencial teórico da dissertação diz respeito à corrente crítica da literatura sobre os cursos de MBA, que ressalta a fragilidade dos cursos em razão da: “Pouca ênfase em soft skills em relação a hard skills; inviabilidade de desenvolver competências gerenciais somente em salas de aula; baixa aplicabilidade do conteúdo na prática profissional”.

A outra corrente da literatura refere-se a estudos sobre impactos, que de modo geral concluem: “Organizações dirigidas por CEOs com MBAs apresentam desempenho superior; MBAs impactam positivamente na empregabilidade; MBAs geram maior remuneração anual e mais promoções de cargo; MBAs proporcionam salto qualitativo de conhecimentos e habilidades gerenciais”.

A maioria desses estudos, porém, são quantitativos e não consideram todas variáveis de evolução na carreira, tais como os aspectos subjetivos de sucesso: autoconfiança, atratividade e empregabilidade, prestígio e status;e motivação. Para responder à questão de seu estudo, a autora pesquisou amostra de aproximadamente 750 respondentes, alunos e ex-alunos, distribuídos em três tipos de cursos da Escola de Administração de Empresas de São Paulo, da FGV: CEAG (56%), MPA (9%) e MBA (35%). E os resultados foram surpreendentes. Não só para futuros alunos, mas também para coordenadores desses cursos nas escolas de negócios.

Os resultados e análises revelaram que: os cursos geram impactos positivos nas carreiras dos alunos e ex-alunos; impactos subjetivos dos cursos na carreira são percebidos com maior intensidade. Entre os impactos subjetivos, os mais percebidos são: aumento da autoconfiança; aumento da empregabilidade; e ampliação da visão e maior habilidade para ‘jogar o jogo’. “Os aspectos dos cursos mais importantes na geração desses impactos positivos são: acúmulo de conhecimentos técnicos; aplicação prática do conhecimento; desenvolvimento da capacidade analítica; obtenção de uma credencial.”

O estudo traz contribuições concretas no campo teórico, uma vez que contradiz algumas correntes críticas, oferecendo melhor entendimento da percepção de alunos e ex-alunos, além de ressaltar a importância dos aspectos subjetivos de sucesso na carreira. Do ponto de vista prático, ele questiona a forma como MBAs são avaliados atualmente (rankings) e revela aspectos dos cursos mais importantes e valorizados. No mínimo, deveria ser leitura obrigatória para todo coordenador de curso.

Parabéns à pesquisadora e ao seu orientador!

*Especialista em educação corporativa, é professora da FEA-USP e da Fundação Instituto de Administração (FIA)

Cláudio Marques

Aos 45 anos, Claus Vieira comanda há um ano a empresa de seleção e de anúncios de empregos Catho, que é controlada pelas multinacionais Seek e Tiger e deve faturar R$ 220 milhões até o término do seu ano fiscal, no dia 30 de julho. Embora tenha uma trajetória de sucesso iniciada precocemente – entrou na faculdade de engenharia aos 16 anos –, Vieira diz que, se pudesse voltar no tempo, tomaria atitudes diferentes, como ir mais devagar no seu trajeto. E admite que persegue um equilíbrio ainda mais afinado entre vida profissional e pessoal. Depois da engenharia, fez pós-graduação em administração na Fundação Getúlio Vargas e um MBA na Inglaterra. Trabalhou no grupo Saint Gobain, na Multinacanal, que era então a principal empresa de TV a cabo, na Nextel, no UOL e na Tecnoban. Posteriormente, passou a se dedicar a tocar empresas sob mandato obtido dos controladores, até que, em 2012, voltou a ser um CEO tradicional, como diz, assumindo a Catho. A seguir, trechos da entrevista.

Claus Silveira, CEO da Catho no Brasil (Epitáfio Pessoa/Estadão) 

Você é mais um engenheiro que foi para a administração?
Na verdade, entrei muito cedo na Poli (Escola Politécnica da USP), com 16 anos, e me formei com 20, por uma grande influência do meu pai, que é engenheiro civil, politécnico, deu aulas na Poli. Mas ao longo do curso eu não me identifiquei, não achei que eu tivesse dom para ser engenheiro. Meu pai me aconselhou a terminar a faculdade, porque ela me daria uma visão de projeto, um raciocínio de projeto, que iria aplicar numa eventual carreira de administração. Terminei o curso e resolvi me inscrever num programa de trainee. Escolhi o programa da Saint Gobain, porque era o primeiro que eles tinham.

Chegando lá, você já foi para a área administrativa?
Corri a empresa inteira por um ano e meio. Era um curso de formação de gerentes, e o meu primeiro cargo foi o de gerente administrativo na Santa Marina, uma das empresas do grupo. Foi um cargo bacana. Fiquei cinco anos e meio no grupo. A Saint Gobain me propiciou fazer o meu mestrado lá fora, um MBA numa escola da Inglaterra, e, quando retornei, o pessoal da GP Investments estava contratando jovens MBAs voltando das melhores escolas dos EUA e Inglaterra. Eles me fizeram uma proposta para trabalhar numa empresa que era nova, um negócio novo no Brasil, na época, que era o negócio de TV a cabo, e eles tinham um terço do capital da Multicanal, que era, então, a maior empresa do setor.

Em que ano você foi para essa empresa?
Acho que eu fiquei lá em 1996, 97, 98, por aí. E aí eu recebi uma proposta muito boa da Nextel, para ser diretor comercial. Eu lembro que eu deveria ter 30 anos, era uma função bem importante na época. No cargo, percebi que não havia me identificado em ser um executivo funcional.

Por quê?
Eu precisava ter o controle de todas as partes da empresa para exercer o meu conhecimento, a minha liderança. O diretor comercial precisava do de operações para entregar, do financeiro para aprovar, e eu percebi que aquilo não me realizava. E aí surgiu a oportunidade de eu ir para o UOL. Passei cinco anos e meio lá e, nos dois últimos, fui diretor geral, e tive funções generalistas. Ali, então, eu me enxerguei, em termos do que eu gosto de fazer. Eu sou feliz onde eu possa pegar a cadeia de valor inteira, começo, meio e fim, desde a venda até a entrega, passando por todas as partes da empresa, ter essa visão do todo, poder gerenciar o negócio como um todo.

Acha que, agindo assim, pode deixar sua marca?
Eu realmente acho que eu sou um bom executivo generalista, tenho uma boa visão estratégica, eu consigo enxergar o mercado, players, consigo determinar com uma facilidade a estratégia, transformar isso num plano de negócios atraente ou agressivo ou bastante ousado. E acho que sou bom para executar, entregar esse plano de negócios, liderar pessoas. Também sou bastante mão na massa, de tocar o dia a dia – eu acho que tenho esse dom de ser um generalista. E não me enxerguei, não me realizei profissionalmente quando eu tive uma função funcional. Depois do UOL, fui para a Tecban, acho que também fiz um trabalho bastante bacana lá. Em seguida, passei quatro anos me dedicando a fazer projetos com mandatos claros, com começo, meio e fim.

Existe algo que você precisa melhorar na sua vida?
O equilíbrio entre a vida pessoal e a profissional é algo que eu preciso continuar perseguindo. Eu só fui casar agora no dia 20 de dezembro do ano passado quando eu fiz 45 anos, foi o meu primeiro casamento. Tive algumas oportunidades antes que não se consumaram em casamento justamente por priorizar a vida profissional em detrimento da vida pessoal. E eu venho na busca desse equilíbrio. O meu casamento agora no fim do ano foi simbólico nesse sentido. Essa busca pelo equilíbrio é meu maior desafio.

Ao longo da sua carreira, há algo do qual se arrepende?
Como a Tecban tem um pool de acionistas com diferentes visões, eu saí de lá, modéstia à parte, após ter feito um trabalho extraordinário, um pouco desiludido com o mundo corporativo, que acaba sendo às vezes muito mais político do que você gostaria que fosse. E ali, no final de 2006, eu resolvi fazer um ‘break’. Na época, eu vi os movimentos de pessoas fazendo trabalhos de reestruturação e entendi que já tinha conhecimento acumulado relevante, já tinha um nome no mercado e queria simplesmente vender o meu serviço, o meu talento, o meu dom, em troca de um mandato com carta branca e tendo uma participação clara no resultado. Não queria mais viver esse mundo.

Esse mundo político?
É, esse mundo político, corporativo, diplomático vamos dizer assim. Cansei um pouco disso por volta de 2006 e 2007, 2008, 2009 e 2010 e 2011. Eu decidi que eu iria trabalhar por mandatos, carta branca, vender meu talento e ganhar dinheiro, eu não queria mais estar nesse mundo corporativista. Acho que essas feridas cicatrizaram, o tempo e os cabelos brancos nos fazem ganhar experiência, inteligência emocional, saber lidar com essas situações, e aí eu me senti maduro, bem resolvido com essas situações, e me senti pronto para voltar para esse mundo corporativo, mas em um outro patamar, com essas coisas me afetando menos. Acho que hoje, se eu pudesse voltar no tempo, com a experiência que eu tenho hoje, eu teria tirado de letra várias situações corporativas, que na época, para mim, eram difíceis de lidar. Acho que esse foi o preço de fazer uma carreira muito rápida. Talvez eu tenha me desenvolvido nos aspectos técnicos e executivo mais rapidamente do que no aspecto emocional.

Aproveitando sua experiência, que dica você dá para quem pretende ser executivo?
Não queimar etapas. Muitas pessoas me falam que cada vez mais esse mundo Y, da geração Y, está cada vez mais querendo acelerar, acelerar conhecimento, carreira, promoção, ganhos etc. Então, eu digo para quem está com até dez anos de carreira, que não deveria escolher os empregos que paguem os melhores salários, mas escolher os trabalhos em que possa aprender mais. O primeiro ciclo de dez anos é de aprendizagem, se recebe mais do que se entrega. E passando dos 30 (anos de idade), não queimar etapas, não querer assumir responsabilidades e passos antes da hora. O preço é muito alto, e tudo na vida tem seu tempo. Se pudesse voltar atrás, talvez eu desacelerasse um pouco a velocidade com que eu ascendi na carreira. Não teria perdido nada com isso e teria sido um ser humano mais equilibrado, feliz, pois o preço cobrado por queimar etapas é muito alto.

A Arezzo&Co abriu as inscrições para o Programa de Trainee 2013. Para participar é preciso ser formado no período entre dezembro de 2011 e julho de 2013, ter inglês fluente, disponibilidade para morar em São Paulo ou em Campo Bom (RS) e para viajar com frequência.

As inscrições poderão ser feitas até o dia 2 de junho pelo site www.arezzo.com.br. A companhia tem preferência por candidatos das áreas de Economia, Administração de Empresas, Comunicação Social (com habilitação em Marketing, Publicidade e Propaganda ou Relações Públicas), Relações Internacionais, Psicologia, Negócios da Moda, Engenharia da Produção e cursos de graduação voltados à Tecnologia da Informação.

O processo seletivo acontece nos meses de junho, julho e agosto, dividido em oito etapas: análise do perfil, entrevistas exploratórias, estudo e discussão de casos, avaliação escrita de inglês e teste de lógica, entrevista individual, avaliação oral para mostrar fluência no inglês, painel Arezzo&Co com os líderes da organização e entrevista com o CEO da companhia.

A terceira edição do programa de trainee começa em setembro de 2013 e terá 18 meses de duração. “Os selecionados farão imersão e integração em todas as áreas das empresas para acompanharem todo o processo e, em dezembro, passarão um mês dentro das lojas atuando como vendedores”, explica a diretora de Gente e Gestão, Raquel Carneiro.

Segundo a empresa a remuneração e os benefícios estão em linha com o mercado de trainee.

Cláudio Marques
Formada em engenharia mecânica pela Universidade São Francisco em Itatiba, a jundiaiense Edenize Maron, CEO da Progress Software Corporation no Brasil, se considera “o exemplo clássico de uma brasileira lutadora”, pois com recursos limitados cursou a graduação à noite e nunca deixou de aproveitar uma oportunidade que passasse à sua frente. E para conseguir uma vaga na Philips, no início dos anos, 1990, ela não hesitou em colocar apenas a inicial do seu primeiro nome no currículo que enviou para e empresa com medo de ser recusada antes de mostrar suas habilidades – já havia feito estágios – pelo simples fato de ser mulher. Deu certo, e ela iniciou sua carreira na multinacional holandesa. A seguir, trechos da entrevista.

Como você avalia sua carreira?
Acho que sou o exemplo clássico, cabal, de uma brasileira lutadora. Sou do interior, de Jundiaí, e tinha recursos limitados. Fiz faculdade de engenharia (mecânica, na Universidade São Francisco em Itatiba-SP) à noite e nunca deixei de aproveitar qualquer oportunidade que passasse na minha frente, claro. Sempre fui muito focada no que fazia no momento. E assim acabei conseguindo meu primeiro emprego.

No processo de seleção para a Philips, seu primeiro emprego, você enviou currículo, mas não colocou seu nome inteiro, apenas E. Maron. Por que?
Foi (rindo). Sabe qual foi minha linha de raciocínio? Foi “eu não tenho medo de me ‘vender’, ou de mostrar o que eu sei fazer para um engenheiro. Mas pode haver um preconceito com a própria psicóloga que faz as primeiras leituras”. Nós falamos muito de preconceito, mas às vezes ele está em nós mesmos, mulheres. Foi um truque que ao final do processo a própria empresa veio dizer que havia sido válido. E que só foram se dar conta de que se tratava de uma mulher depois de duas, três rodadas do processo seletivo. Eu me gabo desse truquezinho.

Quanto tempo você permaneceu na Phillips?
Quase seis anos. Lá eu comecei a perceber o meu jeito de ser: eu ia para um lugar, mesmo recém-formada, estruturava, o lugar ficava organizado, produzindo melhor. E eu ia assumindo mais coisas ou indo para áreas diferentes. Desde quando eu comecei a trabalhar, foram poucas as vezes em que eu fiquei fazendo a mesma coisas por dois anos.

Por quais áreas você passou?
Lá, comecei como engenheira de tecnologia, que me proporcionou ir para fora do País para ser treinada para a área de televisão. Depois, engenharia de processos, em engenharia de produção e, posteriormente, head de produção. Após, fui para a área de qualidade e, em seguida, atendimento a clientes.

Foi nesse posto de head, que começou a ir para gestão?
Totalmente. E fui a primeira a primeira gerente com 26 anos em manufatura naquela unidade da Phillips. Fui gerente muito jovem, e tinha quase 300 pessoas – operadores, técnicos e engenheiros – na equipe.

Você sentiu algum tipo de resistência a você em função da pouca idade e por ser mulher?
Não, sinceramente não. Se ocorreu, eu não percebi. Como sempre fui muito mão na massa e tenho uma certa facilidade para conversar com qualquer pessoa de qualquer posição ou atividade, isso acaba gerando naturalmente uma intimidade no ambiente onde você está. Passaram-se 20 anos e eu observo que sou assim até hoje.

Em seguida foi para a SAP?
Isso. A empresa havia chegado ao Brasil em 1996. No final de 1997, eles estavam procurando especialistas por indústria, uma indústria era high tech eletronics, era assim que era posicionado na época. Como eu era high potential, na Phillips – participava de projetos estratégicos com a Arthur Andersen, que nem existe mais, fazendo process management e outras ações –, eu me interessei em trabalhar mais com a parte sistêmica e de processos e me inscrevi nessa busca da SAP. Em janeiro de 1998 eu comecei lá. Apesar de num primeiro momento eu ter minimizado a mudança, achando que seria uma coisa fácil, mas foi o maior baque da minha carreira. Sair do tangível para o intangível, produzir televisão, que tem peso, medida e tal, para discutir propriedade intelectual, que é software. Foi difícil.

Como você superou?
O grande desconforto era ‘eu não estou entendendo’. Era a busca da compreensão. Porque num primeiro momento eu me perguntava o que estava discutindo ali, afinal. Estava discutindo o meu conhecimento. Aí eu digo que encontrei Jesus: foi quando eu percebi que o conhecimento de como fazer um produto, o que é manutenção, o que é projeto, controle de custo da produção, tudo aquilo que eu havia aprendido tinha me dado uma bagagem que eu conseguiria, por meio do intelectual property, passar para os clientes. E quando eu percebi que a minha bagagem era a diferença, porque software por si só não iria resolver , precisava daquele conhecimento, foi aí que eu comecei a me sentir à vontade. Demorou quase um ano.

A questão era ajudar a criar softwares de gestão, custo?
Todas as empresas que temos aqui no Brasil têm um produto standard. O que faz a diferença daquele produto? É o conhecimento daqueles profissionais que estão tratando daquela necessidade (a ser suprida pelo software). Então, se você tem muito conhecimento, você tem melhor condição de interagir com aquela fábrica, com aquele cliente, e promover uma solução diferenciada para ele.

Quanto tempo você ficou lá?
Foi um ano atrás do outro, só assumindo setores, mais território, porque depois acabei indo para vendas também, fiquei 13 anos. E também passei por várias áreas.

Comandou a SAP em Portugal? Mas até chegar a esse ponto, o que aconteceu? Eu já era responsável por produto na América Latina. Um diretor comercial cruzou comigo no corredor e falou que eu seria uma boa vendedora. Aquela colocação, num primeiro momento me ofendeu. Falei não, sou uma técnica, uma engenheira. Ele falou não, ‘para de ficar andando para cima e para baixo com esse produto e vem me ajudar a vender’. Pensei uns dias e acabei topando. Não sabia o que ia vender nem para quem, mas topei. E nesse momento eu fiz um exercício psicológico interessantíssimo, que é praticar um downgrade. Porque eu era gerente de produto na América Latina, tinha um certo status e virei vendedora. E aí comecei a bater metas ano atrás de ano, recebendo clientes importantes, mas sempre vendendo muito. Em 2009, o pessoal responsável pela Europa me convidou para assumir a SAP Portugal. Fiquei um ano e meio.

E aí você veio para a Progress?
Exato.É uma empresa americana que também foi um desafio enorme para mim, porque eu estava numa empresa muito maior, em termos de infraestrutura e tudo mais. Era uma empresa que já estava havia muitos anos de Brasil e com a imagem já um pouco desgastada, sem trato, eu diria. Eu vim com esse desafio de pegar uma empresa bem menor e reposicioná-la, tanto do ponto de vista da própria marca e deixar claro para o mercado o que a Progress tem como missão no País e reaproximar de parceiros importantes. E assim foi. Fechamos o ano passado superbem, com crescimento de 50% em reais.

Lilian Primi
ESPECIAL PARA O ESTADO
Mesmo com a redução nas expectativas de demanda por engenheiros com o fraco desempenho da economia no Brasil, os problemas no mercado de engenharia se mantêm. Houve melhora na oferta de vagas nas universidades – com crescimento de 240% na oferta da rede privada e 77% na pública nos últimos dez anos –, e também na procura pelos cursos.
“O interesse dos jovens foi despertado pelo aumento nos salários registrado nos últimos anos”, afirma o diretor de inovação da Confederação Nacional da Indústria (CNI), Paulo Mol. O ganho inicial de um engenheiro estaria na faixa entre R$ 4mil e R$ 5 mil. No entanto, continuam altos índices de evasão (leia mais na pág. E04).
Segundo dados do Ministério da Educação (MEC), em 2011, foram feitas 601.447 matrículas em cursos de engenharia, contra 492.779 no ano anterior. A procura cresce initerruptamente desde 0 ano 2000, quando houve 179.598 registros. A maior parte das matrículas(24%) é para o curso de civil. Em segundo lugar vem engenharia de produção (18,6%) seguida por mecânica (11,5%).
O número de formados, porém, é muito menor, embora também tenha crescido no período. Em 2011, os mais de 1,3 mil cursos em funcionamento no Brasil formaram 44,7 mil engenheiros, pouco acima dos 40,7 mil no ano anterior. “Mesmo com a não concretização das previsões de crescimento econômico, estes números mantém a defasagem entre o número de formados e a demanda”, diz Mol. O empresário ressalta, ainda, o descompasso entre o perfil de engenheiros formados e aquele que o mercado precisa. “Hoje, precisamos de um engenheiro que entenda de gestão, uma raridade”, afirma.
José Tadeu da Silva, presidente do Conselho Federal de Engenharia (Confea), discorda da posição do CNI e afirma que, na verdade, não há escassez generalizada de engenheiros. “O que temos são problemas pontuais, nas áreas de petróleo e gás, mineração e tecnologia da informação, áreas em que o Confea admite a possibilidade de contratação de estrangeiros. Essas três áreas seriam, portanto, onde há falta de profissionais. “Mas o que há hoje é uma invasão de engenheiros civis portugueses e espanhóis, que enfrentam forte desemprego em seus países”, alega Silva.
Como Mol, ele utiliza a redução do PIB em sua argumentação, mas para tentar demonstrar o contrário do industrial. “Há três ou quatro anos eram formados no Brasil 30 mil engenheiros por ano e a previsão de crescimento do PIB era de 4,5%. Hoje, com um PIB abaixo de 1%, a perspectiva de escassez não corresponde à verdade, além de ter havido aumento de 55% no número de formados no período”, alega Silva.
Outro dado considerado importante por Silva é o fato de que muitos engenheiros migravam para outras áreas, porque não encontravam vagas de trabalho. “Agora, eles estão voltando para o mercado, o que reforça a oferta”, explica. Tanto Silva quanto Mol ressaltam que são necessárias reformas e modernização na política pedagógica, de forma a flexibilizar os currículos e facilitar as especializações e atualizações. “Esbarramos na legislação, que é de 1966, que engessa as grades curriculares e não atende às necessidades atuais da indústria”, afirma Mol (leia mais na pág. E04).

Entidades criticam ‘currículo engessado’

O ritmo do desenvolvimento tecnológico cria novos desafios ao mercado de engenharia, seja no campo da formação ou no da produção. Segundo o presidente da Confederação Nacional de Engenharia (Confea), José Tadeu da Silva, hoje existem mais de 300 títulos de engenharia, um número que tende a crescer nos próximos anos.
“A expectativa do mercado mundial é de que as dez engenharias que serão essenciais daqui a dez anos ainda não foram criadas”, diz. Ele conta que a expectativa estratégica do Japão, que exporta inovação, é de que em 2030, 60% do PIB virão de produtos que hoje ainda não foram inventados.
“Esse cenário não aceita um currículo engessado como o nosso. É preciso flexibilizá-lo”, argumenta. No que é seguido pelo diretor de inovação da Confederação Nacional da Indústria (CNI), Paulo Mol.
A proposta em discussão, oferecida tanto pela indústria quanto pelo Confea, é criar uma matriz única, que pode ser complementada por uma eleição de disciplinas feitas pelo próprio aluno, de acordo com á área de interesse e as competências que deseja obter.<EM>
A vice-diretora do Centro de Ciências Exatas e Tecnologia da Universidade Federal de São Carlos (UFScar), Sheyla Mara Baptista Serra, diz que todos os cursos de engenharia do País foram revisados em 2005, para redistribuição das disciplinas básicas e inclusão de programas práticos nos primeiros anos. “Atendemos à sugestão dos próprios alunos, mas alguns professores acham que falta maturidade de aprendizado”, afirma.
A Escola Politécnica da USP também passa por mudanças profundas no currículo de seus cursos, que deverão facilitar o trânsito dos alunos pelas diversas modalidades da engenharia, formando profissionais mais generalistas e um pouco menos especialistas. A nova grade valerá a partir do próximo ano e será implementada aos poucos.
Formado em engenharia de mineração pela Universidade Federal de Ouro Preto (Ufop) e hoje trainee da Vale Fertilizantes no complexo mineroquímico de Araxá (MG), Frederic Yann Armache Braga, de 23 anos, pensa que as flexibilizações propostas pelo Confea podem ser úteis para tornar os dois primeiros anos mais atraentes. Mas ele tem objeções.
“É realmente maçante essa fase, mas acredito que seja necessária. Não tanto por conta do necessário embasamento teórico, mas para garantir o amadurecimento do estudante”, diz.
Após a maratona dos dois primeiros anos, segundo Braga, o estudante consegue absorver o conhecimento de forma mais rápida e aprende a estudar.
Matemática. O fraco ensino de matemática nos ciclos fundamental e médio é a principal causa apontada para evasão – outro grande problema dos cursos de engenharia. E as universidades já trabalham para resolver a questão, dando reforços e trazendo matérias mais básicas para os primeiros anos.
Braga conta que dos 25 alunos que iniciaram o curso com ele na Ufop, apenas 16 se formaram. “Um índice considerado bom. Geralmente, a evasão é maior.” Segundo ele, muitos de seus colegas realmente chegaram à universidade sem conhecimentos básicos.
“Há grande diferença na bagagem que cada um tem. Tive sorte, porque meu professor de matemática era também meu tio, muito bom e muito próximo”, conta. Outra causa da evasão é o financiamento do período de estudo, longo no caso da engenharia e sem possibilidade de se conciliar trabalho e estudo como ocorre com outras carreiras.
“Estamos testando a concessão de bolsas de estudo, para financiar alunos que não têm condições financeiras para bancar o curso de graduação”, diz Mol.
Ele conta que há quem defenda o mesmo processo dos cursos de medicina, que preveem um período de residência, para os estudantes aplicarem, sob supervisão, o que aprenderam . “Muitas vezes os engenheiros chegam às indústria imaturos e com dificuldades de se adaptar ao ambiente funcional.”

‘Devemos aproveitar esse fôlego e para tomar medidas de longo prazo’ 

Apesar de menos pressionado em razão do crescimento econômico menor, os empresários não se sentem confortáveis com a situação. “Devemos aproveitar esse fôlego para tomar as necessárias medidas de longo prazo, investindo na educação e formação”, diz Paulo Mol, da Confederação Nacional da Indústria. Nas universidades, as ações já começaram.
“As indústrias têm investido em treinamentos, que em geral levam 18 meses. Quando nem isso resolve, acaba levando ao desligamento”, diz. Adotando outra medida, a Vale abriu a sua primeira turma de pós-graduação em fertilizantes em setembro de 2012 e a previsão de conclusão é outubro de 2013.
Essa primeira turma tem 38 empregados, engenheiros de diversas áreas e geólogos. Atualmente, o grupo tem uma vaga aberta para engenheiro de minas sênior no Complexo Mineroquímico de Araxá, em Minas (MG), divulgada há dez dias, além de outras na mesma área que estão sendo trabalhadas internamente.
Emprego. De acordo com a Confederação Nacional de Engenharia (Confea), existem atualmente no Brasil 542.928 engenheiros registrados, muitos deles desempregados por problemas de qualificação.
O trainee da Vale Fertilizantes Frederic Yann Armache Braga afirma que dos formandos de sua turma, apenas dois não estão empregados.
“Mas não estão desempregados. Fazem especialização pelo Ciência Sem Fronteiras em Portugal e na Espanha”, afirma ele, que atua num segmento onde faltam engenheiros.
O jovem diz que nota dificuldades de colocação apenas em casos específicos. “As vagas existem, mas algumas vezes não atende às expectativas do candidato. Uma amiga que se formou comigo, por exemplo, só agora conseguiu emprego porque não queria ir para muito longe de onde vive.”
Braga ainda não decidiu se vai orientar sua carreira para especialização ou gestão. “As duas opções me atraem, mas ainda é cedo.” E diz que notou mudança no ambiente nas turmas seguintes à sua, de 2007. “Há mais disposição dos alunos”, afirma o jovem./L.P.