Quando os ânimos se exaltam

Ilustração: Thinkstock

Ontem participei de reunião de condomínio em meu prédio e lembrei-me da importância do papel moderador dos líderes nas organizações. Não foi como no parlamento da Ucrânia, claro, mas houve momentos de ânimos exaltados em função de alterações que ocorreram no projeto de reforma do prédio. Falemos sobre inteligência emocional dos líderes.

Na década de 90 o psicólogo Daniel Goleman da Universidade de Harvard lançou o Best-seller Inteligência Emocional, e hoje algumas escolas de negócios o adotam como princípio para o desenvolvimento de lideranças, pois o equilíbrio emocional dos líderes pode ser fundamental para a estabilidade das equipes principalmente em tempos de crises.

A boa notícia é que ainda que algumas pessoas sejam naturalmente equilibradas e outras naturalmente explosivas, todas podem aprende a lidar com suas emoções, e isso depende, em parte do tempo, da maturidade, e em parte do autoconhecimento, que pode ser acelerado através de processos terapêuticos, e estes podem acontecer com a participação de um profissional de psicologia ou através de uma pessoa que tem legitimidade, ou seja, que demonstra que tem equilíbrio emocional ela mesma. Daí a importância dos líderes atuarem com qualidade emocional na liderança de suas equipes.

Esse assunto não é novo, Aristóteles, por exemplo, em seu livro ética a Nicômaco disse: “Qualquer um pode zangar-se. Mas zangar-se com a pessoa certa, na hora certa, pelo motivo certo, da maneira certa é que é difícil”.

Ambientes de colaboração

(Foto: Image Source)

Outro dia, conheci um executivo que me contou estar mandando currículos porque queria sair da empresa onde trabalhava. Quando perguntei a ele por que queria mudar, respondeu: "Eu gosto do meu trabalho, mas o ambiente é muito ruim, ninguém colabora com ninguém, parece que todo mundo quer sacanear o outro".

Há empresas e empresa na questão "ambiente de trabalho" e o que está por trás dessas diferenças é a postura de seus líderes. Não podemos esquecer aquele axioma: "O homem é a consequência do meio". Mas, nas empresas, muitas vezes os gestores se esquecem e continuam achando que vão extrair mais resultado dos funcionários através da pressão. Isso não é verdade. Colaboração tem a ver com comprometimento e este, com o sentimento de pertencer àquela organização.

Há quase um século o psicólogo russo Lev Vigotsky já estudava a influência dos ambientes na produtividade e na aprendizagem. Hoje ele é considerado um dos criadores do Construtivismo junto com o suíço Jean Piaget. A diferença entre os dois é que Piaget estava interessado nos ambientes escolares e Vigotsky, nos sociais; mas ambos queriam saber como aprendemos com o meio onde estamos inseridos.

Uma de suas conclusões foi que todos podemos influir no ambiente. Os chefes têm uma profunda responsabilidade pois o poder a que eles estão investidos é fator de influência maior. Abaixo, algumas características do ambiente e as respostas inconscientes das pessoas:

* Pressão – stress
* Medo – erro
* Maus tratos – sabotagem

Por outro lado:

* Alegria – estímulo à inteligência
* Confiança – responsabilidade
* Otimismo – comprometimento

Então eu lhe pergunto: em qual dos ambientes você prefere trabalhar?

O valor do diálogo

(Ilustração: Gary Bates/Ikon Images)

Outro dia eu estava em uma empresa e um funcionário me disse algo como: "Até parece que a gente conversa, mas a única coisa séria que a gente fala é sobre futebol, o resto a gente vai tocando cada um do seu jeito". Ora, é claro que uma empresa não deve ser transformada em um clube de conversa, mas é das trocas que surgem as idéias, as correções de rumo, as inovações. Além disso, é sempre bom lembrar que a melhor ferramenta de gestão de pessoas chama-se feedback.

Há uma experiência educacional que vem da antiguidade e que eu considero que poderia ser utilizada ainda hoje na educação de jovens, especialmente na educação corporativa. A educação se dividia em dois tipos: as Habilidades Ocupacionais, que ensinavam um ofício, algo artesanal, uma profissão técnica e era reservada para as famílias mais simples e havia as Artes Liberais, que se dividiam em duas fases, o Trivium e o Quatrivium.

O Trivium tinha três disciplinas: Gramática, Retórica e Dialética, que ensinavam, respectivamente, o uso correto das palavras, a competência para expor idéias e a arte de escutar. Depois é que vinha o Quatrivium com Aritmética, Geometria, Astronomia e Música.

Primeiro o jovem aprendia a dominar o idioma, a se comunicar e a prestar atenção nos outros, só então passava a se ocupar dos números e da lógica.

Dizem que os casamentos acabam por falta de diálogo. Mas não só no casamento que esse assunto é importante e sim em qualquer tipo de relação humana em que o convívio pode ser fonte de produtividade e prazer ou de sofrimento e inoperância. Inclusive, ou principalmente, nas relações de trabalho, onde o diálogo poderia estar presente, mas muitas vezes é substituído pelos monólogos do poder.

Por que as pessoas reagem às mudanças?

(Ilustração: Helle Bro)

Mudança é uma característica forte da sociedade atual.

Tanto que hoje, ciência e tecnologia, aspectos que hoje mais evidenciam essas altereções, alavancam empresas para inovação de seus produtos, serviços e processos.
Porém, vale ressaltar que a algumas destas organizações lhes faltam o fator humano: pessoas, colaboradores e clientes podem reagir de modo inesperado à mudança. Por quê?

Ora, há resumidamente três razões para isso:

a) Medo: a mudança pressupõe enfrentar o desconhecido e este sempre é atemorizador;

b) Modelos mentais: resultado de crenças e hábitos arraigados desde a infância;

c) Instinto de preservação energética: desejo inconsciente de não gastar energia, tão difícil de obter em tempos remotos.

Portanto, é natural que pessoas reajam diferente às mudanças propostas pelos outros. Trata-se de uma defesa natural, orgânica e visceral, pois errado seria ser volátil, inconstante ou exageradamente mutante, ao mesmo tempo em que não há como não conviver com a necessidade de aceitar e promover algumas mudanças em todas as áreas da vida. Este é um dos paradoxos humanos e são os líderes que promovem tais transformações.

No próximo post, vamos ver como esses lideres propõem e obtêm mudanças. Aguarde!

O que é comunicação assertiva

(Ilustração: Leon Zernitsky)

Não conheço bons líderes que não sejam bons comunicadores.

Só que ser um bom comunicador não significa ter a competência de um grande orador, mas ser assertivo na comunicação de suas idéias.

Assertividade é ir direto ao ponto sem embromar nem deixar espaço para a dúvida, que gera insegurança e aumenta a chance para enganos e falhas. Ter comunicação assertiva é virtude, mesmo que isso signifique dizer não e desagradar ao outro.

Chefes assertivos também podem ser duros por dizer coisas "na lata" - embora não latam. Eles são rígidos e não cães ferozes pronto a te tragar, por isso podem chocar os que preferem enrolar, estes têm medo de magoar e preferem dar uma de subentendido, em vez de dar informações na "lata da assertividade".

Outra vantagem do bom comunicador é que ele nunca dá margem à dúvida. Para ele, é preferível esgotar todos os assuntos a gastar seu tempo e eficiência goela abaixo.

Já o oposto da comunicação assertiva é a comunicação mitigada que dá margem à dupla interpretação, próprio das pessoas inseguras ou despreparadas. Mas cuidado! Não confunda assertividade com crueldade.

Imagine que você tem um chefe que deve dispensar um funcionário. Se for um mitigador, o big boss dirá algo como: "a empresa infelizmente está tendo que fazer um corte de pessoal e, por motivos que não me foram explicados, você está na lista. Lamento muito". Um chefe cruel, sentenciará: "você está fora, cara, não temos lugar para um incompetente como você". Enquanto o assertivo provavelmente diria algo assim: "Estou comunicando seu desligamento da empresa porque a expectativa que a empresa tinha de você é diferente da que você tem a oferecer".

A verdade sempre será preferível e ela não pode ser substituída por nada. A assertividade tem compromisso com ela e, é bom lembrar, também tem compromisso com a elegância, por isso a importância da forma.

Medo do chefe

(Ilustração: Jordan Adams)

Uma cultura em que as pessoas têm medo de discordar do chefe e se colocam em uma posição submissa pode gerar graves problemas para a organização.

O psicólogo holandês Geert Hofstede, quando trabalhava para a IBM, fez um estudo mundial sobre este assunto e gerou um indicador chamado IDP – Índice de Distância do Poder. Em países com baixo IDP, o chefe não é um ser superior, distante, que deve ser reverenciado e obedecido cegamente. É uma pessoa normal, membro da equipe com quem se pode falar, a quem se pode apresentar sugestões e até de quem se pode duvidar.

Já quando o IDP é alto, as pessoas têm medo do chefe e tendem a não confrontá-lo, mesmo que seja para levar uma sugestão ou, o que é mais grave, para alertar sobre um perigo. Por exemplo, quando esse índice foi analisado no setor da aviação, percebeu-se que as companhias aéreas com alto IDP tinham um histórico de acidentes aéreos acima da média.

A explicação está no fato de que o comandante não pode dispensar a participação da tripulação na tomada de decisões e, nesses casos, era o que acontecia, pois o co-piloto não queria discordar do comandante ou da torre.

Isso explica a grande quantidade de acidentes da Koran Air, da Avianca e, no Brasil, esclarece o famoso caso do avião da Varig ocorrido em 1989. Ele ia de Marabá para Belém, mas viajou em direção à floresta porque o comandante errou na programação do rumo do avião e o co-piloto não questionou. Treze passageiros morreram no pouso forçado e os demais ficaram dois dias perdidos na floresta.
São exemplos de países com baixo IDP: Suécia, Dinamarca, Estados Unidos, Austrália. Com alto IDP: México, Colômbia, Filipinas, Coréia do Sul e, claro, Brasil.

Em tempo: esse assunto já foi superado no ambiente aéreo, pois foi tema de grande preocupação e hoje faz parte do treinamento dos tripulantes. A intenção é que a comunicação seja assertiva, o que acontece em ambientes com baixo IDP, em oposição à comunicação mitigada, própria do alto IDP.

E mais um em tempo 2: esse tema é muito bem discutido no livro Outlieres – Fora de Série, do jornalista, pesquisador e escritor Malcolmm Gladwell, uma leitura que faz voar o tempo.

Gestão de pessoas é diferente

(Ilustração: Alberto Ruggieri)

Sempre me perguntam se líderes também são gestores e minha resposta é sim. Mas ressalto que verdadeiros líderes-gestores não administram coisas.

Qualquer manual de administração vai informar que gestão é planejamento, organização e controle. Administrar é identificar metas, providenciar recursos, processos e manter tudo funcionando sob estreita atenção. Mas essa é uma gestão que funciona apenas para objetos e não para pessoas, pois seres humanos são incontroláveis.

Podemos, no máximo, controlar seus corpos, mas nunca suas mentes, corações e almas. Portanto, os líderes, a título de gestão de pessoas, fazem algo a mais: desenvolvem, inspiram e desafiam equipes. Isso sim, funciona - ou, se não funcionar, das duas uma: ou o líder não sabe se comunicar ou o time não é o adequado para a missão. Tudo isso é muito simples, o que nem sempre é fácil, claro...

A síndrome do recomeço

(Ilustração: Nigel Sandor)

Todo dia é dia para recomeçar. Porém, há dias em que o recomeço é ainda maior.

"O ano só começa depois do carnaval", muitos pensam assim. Pois bem, então se é, já está mais do que na hora de recomeçarmos o ano de novo, não?

A síndrome do recomeço que acomete a maioria nessa época é um conjunto de sensações que experimentamos cada vez que começamos algo novo. Mas esse novo, ressalto, não uma coisa literalmente nova, mas sim a mesma coisa novamente.

A diferença é que cada pessoa reage de modo diverso a essas fases. Alguns se deprimem, acham que a vida é uma rotina sem fim, uns sentem-se como Sísifo, empurram a pedra que torna sempre a rolar, já outros se motivam, abrem o novo ciclo e, ainda que façam as mesmas coisas, fazem-nas ainda melhor.

É uma questão de escolha, embora também uma questão de ambiente, de estímulos externos e de influência dos que estão ao seu lado. Líderes são importantes para ajudar pessoas a abrir e fechar ciclos, sempre começando de novo, com entusiasmo.

Efeito alegria

(Foto: Robert Kohlhuber)

Um bom tema para se abordar neste suspiro de carnaval: a alegria. Que, vale ressaltar, não é o mesmo que felicidade — embora faça parte dela.

A Universidade de Frankfurt fez um estudo interessante relacionado isso. As pesquisas mostraram que pessoas colocadas em ambientes de música, afeto e emoções positivas aumentam a produção de alguns hormônios, como a serotonina e a endorfina que dão ao indivíduo uma sensação a que podemos chamar de alegria; isso, além do cortisol e da imunoglobulina, que funcionam como anti-inflamatórios nos protegendo contra microorganismos agressores, como os vírus.

Pessoas assim produzem esses hormônios e são mais comprometidas e produtivas com o que fazem. Elas também têm mais ideias inovadoras, são mais competitivas e focadas.

Parece que a alegria faz bem em qualquer lugar. Entretanto, no mundo do trabalho, muitos consideram a seriedade como fator decisivo ligado à responsabilidade, competência e confiabilidade.

Mas muitos esquecem que ser sério não é antônimo de ser alegre. Em outras palavras, uma pessoa pode ser séria e alegre ao mesmo tempo. Pessoas alegres oxigenam o ambiente e deixam as outras mais expansivas.

Por fim, esta eu li não sei onde: "o sorriso e o motivo para sorrir estão sempre juntos, não importa qual chegou primeiro". Mais uma boa reflexão para o mundo corporativo!

A escolha de ser um líder

(Foto: Pamela Moore)

No mundo corporativo existe quase um mantra de que é necessário aprender a liderar. Até que ponto isso é uma verdade? E se a pessoa simplesmente não quiser assumir essa responsabilidade, quais são suas opções?

O professor da Harvard Business School, Bill George é taxativo: a liderança que vale é a "liderança autêntica", ou seja, aquela que deriva da intenção de liderar. Tive o prazer de prefaciar seu livro na edição brasileira e o que me marcou, quando o li, é a afirmação de que os liderados sentem com muita facilidade se seu líder está, de fato, imbuído da intenção de liderar ou se ele está apenas, digamos, "cumprindo tabela". Não dá pra enganar nesse assunto.

Por isso eu gosto de afirmar que liderança é, em princípio, uma escolha. E como qualquer escolha, é necessário observar os dois lados, as prerrogativas e os encargos, as vantagens e as desvantagens. A principal atração é a sensação de poder, mas é necessário levar em consideração seu contraponto que é a responsabilidade, que, no caso dos líderes, estende-se às atividades dos liderados. Em outras palavras, um líder não responde só por seus atos, mas também sobre os atos dos outros. Você está disposto?

Quanto à escolha de não liderar ninguém, lembre-se que, no mínimo, você terá que liderar a si mesmo, aliás, a tarefa mais difícil.