Velho relógio de pulso se adapta à nova era digital

Categoria: Empresas, Internet, Tecnologia

THE NEW YORK TIMES

Os telefones celulares já invadiram o território dos relógios como uma ferramenta para informar as horas. Agora, algumas das maiores empresas de tecnologia também estão de olho no seu pulso. Companhias como Apple, Nike e Sony e dezenas de empresas iniciantes querem prender um aparelho no seu pulso.

Vai ser uma nova ruptura para o relógio de pulso, que, aliás, não nasceu há muito tempo. Embora digam que ele foi inventado em 1868 pelo fabricante suíço de relógios Patek Philippe, ele só se firmou após a 1.ª Guerra Mundial. Antes disso, as pessoas carregavam relógios em seus bolsos ou presos em correntes.

“Os fabricantes de relógios estavam se perguntando isso nos anos 1900, se fazia sentido ter um relógio no bolso”, disse Blaise Bertrand, diretor de design industrial da IDEO, uma empresa de design. “Acredito que a mesma pergunta está sendo feita agora, mas num contexto completamente diferente, com os smartphones em nossos bolsos.”

Os novos aparelhos de pulso não substituirão os smartphones, mas se conectarão a eles. A maioria continuará tendo a tarefa básica de informar o tempo, eliminando a necessidade de tirar um smartphone do bolso ou da bolsa. Mas eles fornecerão muito mais informações que o mais avançado relógio G-Shock hoje disponível.

A Sony, por exemplo, lançou este ano o Smartwatch, com tela de 2 polegadas quadradas que pode exibir e-mails, postagens no Twitter e outros tipos de texto, todos puxados de um smartphone Android. A Nike Fuel, uma faixa preta com um arranjo de luzes coloridas, mede a energia que você produz numa base diária e a envia a um smartphone.

A Jawbone vende o Up, um bracelete que rastreia a atividade diária do usuário e envia a informação a um aplicativo de iPhone. O Peeble, um relógio inovador que toca música e exibe texto, as condições do tempo e outras informações de um telefone, conquistou a imaginação do público na Kickstarter, onde levantou US$ 10,3 milhões. Deve chegar ao mercado em 2013.

É a extensão do telefone que está agradando. “O pulso vira uma tela remota onde você agora tem a capacidade de controlar seu telefone com algumas aplicações diferentes”, disse Stephen Sneeden, diretor de marketing de produtos da Sony. “Por causa da inteligência do smartphone, ele vai ajudar a redefinir o que vai em seu pulso.”

Outra razão para ele poder se firmar: Sneeden disse que executivos de empresas foram atraídos para o Smartwatch da Sony porque ele lhes permitiria interagir com seus telefones em reuniões sem parecer rude. (Ele disse também que comissários de bordo não diriam para as pessoas desligarem seus relógios durante a decolagem ou o pouso).

Jovens. Mas apenas oferecer uma tela extra no pulso pode não ser suficiente. Segundo Hosain Rahman, presidente executivo da Jawbone, uma fabricantes de fones de ouvido e alto-falantes portáteis para smartphone baseada em San Francisco, os aparelhos disponíveis para o pulso deviam alcançar um equilíbrio entre tecnologia e moda para seduzir um público mais amplo.
“Não sei se o mercado de massa vai querer um grande mostrador no seu pulso se já tem um mostrador no bolso”, disse. “O pulso é usado para moda e visual. Você não pode simplesmente tornar uma coisa funcional, e ela não pode simplesmente ser moda, tampouco.” Ele sugeriu também que as pessoas poderiam possuir vários aparelhos que usariam e tirariam ao longo do dia. Os consumidores provavelmente não comprarão vários smartphones. Mas, e vários aparelhos de pulso? É exatamente isso que a indústria eletrônica gostaria de saber. /

Kodak sucumbe à era digital e pede concordata

Categoria: Empresas, Tecnologia, Trabalho

GUSTAVO CHACRA *

A Kodak não resistiu à competição na era digital e pediu ontem concordata, para tentar se reestruturar, pagar suas dívidas e competir em um mundo diferente daquele que colocou a empresa na liderança do mercado global de fotografias por cerca de um século. A medida afeta apenas os Estados Unidos, não englobando as subsidiárias em outros países.

“A reorganização dos negócios se destina a reforçar a liquidez nos EUA e no exterior, conseguir ganhos com questões de propriedade intelectual, lidar com passivos e permitir que a empresa se concentre em seus negócios mais valiosos”, afirmou o comunicado da Kodak.

A empresa, com sede em Rochester, no Estado de Nova York, afirma ter assegurado uma linha de crédito de US$ 950 milhões com o Citigroup, e a expectativa é de que a reestruturação seja concluída até 2013. Atualmente, documentos indicam que a Kodak possui US$ 5,1 bilhões em ativos e US$ 6,7 bilhões em passivos com vencimentos em setembro deste ano.

Evolução tecnológica
Inventora da câmara portátil, a Kodak acabou ficando para trás depois do advento das máquinas digitais, inventadas por eles próprios, nos anos 70. Em entrevista para rede de TV britânica BBC, o ex-vice-presidente Don Strickland, que deixou a empresa depois de fracassar em convencer os outros dirigentes a lançar o novo produto, afirmou que esse cenário era esperado.

Foram fechadas 13 fábricas nos EUA, onde a companhia possui 19 mil funcionários atualmente. No auge, chegou a empregar 145 mil (Foto: ADAM FENSTER/REUTERS)

“Nós desenvolvemos a primeira câmera digital e a Kodak poderia ter lançado (essa novidade) em 1992. Mas a empresa temia uma canibalização do mercado de filmes fotográficos”, afirmou o ex-executivo. Na época, os hoje esquecidos “tubinhos” geravam bilhões em lucros. Quando decidiu entrar no mercado digital, já estava em defasagem. A situação se agravou ainda mais com a chegada dos celulares que tiram fotografias.

Hoje a empresa se concentra em outras áreas, como a fabricação de impressoras para imagens. Além disso, a Kodak tem um catálogo de mais de 1,1 mil patentes que são usadas em aparelhos de gigantes da tecnologia como a Apple e a Samsung, que lideram os mercados de celulares e tablets.

As duas estão sendo processadas pela empresa de Rochester, que espera faturar milhões com as ações judiciais — dinheiro que usaria para sair da situação pré-falimentar.

Derrocada
A queda da Kodak foi um processo longo e era observado há anos por analistas do mercado. O valor de mercado despencou de US$ 31 bilhões para US$ 150 milhões em 15 anos. As ações, que estavam sendo negociadas por US$ 0,36 antes da suspensão dos negócios, valiam US$ 30 em 2004, quando já estavam em queda e ainda faziam parte do índice Dow Jones, que mede a variação dos principais papéis na Bolsa de Valores de Nova York.

Foram fechadas 13 fábricas nos EUA, onde a companhia possui 19 mil funcionários atualmente. No auge, chegou a empregar 145 mil.

O CEO e presidente do conselho de administração, Antonio Perez, afirmou ontem, ao anunciar a concordata, que “a Kodak está dando um significativo passo para permitir que seus negócios possam completar a sua transformação”.

Segundo ele, que está no comando da companhia desde 2005, a decisão de decretar a concordata foi unânime no conselho e vinha sendo cogitada no mercado desde o fim do ano passado, quando a empresa fracassou na tentativa de encontrar um comprador para o seu catálogo de patentes.

Novos rumos
Perez assumiu a empresa com o objetivo de deixar de lado o mercado fotográfico e investir em outras áreas, como a de impressoras. Seus críticos dizem que ele buscava, na realidade, se vingar da Hewlett-Packard, onde trabalhou por 25 anos e saiu depois de não conseguir o cargo de CEO.

Assim como a General Motors, que também decretou concordata em 2009 — e conseguiu se reestruturar –, a Kodak faz parte da cultura americana. Expressões como “momento Kodak”e até mesmo uma música de Paul Simon marcaram gerações de americanos.

As fotos dos astronautas americanos na Lua também foram feitas com máquinas produzidas pela empresa. Cerca de 80 filmes vencedores do Oscar usaram produtos da Kodak. Com a primeira câmera tendo sido fabricada por George Eastman, em 1888, a Kodak foi por anos o símbolo do futuro e da inovação. A câmera digital foi criada pela primeira vez em 1975, mas chegaria ao mercado pelas mãos de outras empresas apenas cerca de duas décadas mais tarde.

Em comunicado, o governador de Nova York, Andrew Cuomo, afirmou que a decisão da Kodak de decretar concordata era “uma notícia triste para a cidade e o povo de Rochester”, onde cerca de 7 mil pessoas ainda trabalham para a antiga gigante. * CORRESPONDENTE / NOVA YORK

Jornais enfrentam desafio multimídia

Categoria: Agenda, Análise, Empresas, Internet, Tecnologia

Marili Ribeiro

Algumas questões essenciais sobre o futuro das empresas jornalísticas, que precisam ser revistas com urgência, envolvem as pessoas e a percepção que se tem desse negócio, que não se alterou em quase 400 anos de existência. Embora as discussões, no momento, se concentrem em descobrir maneiras de se “cobrar” pela versão online dos jornais, o que deveria mesmo atrair os esforços dos executivos do meio é a mudar a mentalidade de quem faz jornal.

Em síntese, essa é uma das principais mensagens que permearam a apresentação de Earl Wilkinson, diretor-executivo e CEO da International Newsmedia Marketing Association (INMA). O evento dessa associação internacional de marketing de jornais reúne, desde ontem em São Paulo, executivos de empresas jornalísticas da América Latina para mais uma edição de debates sobre as transformações que vive o setor a partir da entrada em cartaz da era digital.

A maior preocupação dos executivos de jornais tem sido achar soluções que recuperem a rentabilidade perdida desde que os jornais começaram a assistir a migração de seus leitores para canais online de notícias. As versões impressas perdem assinantes e anúncios. Um ambiente que compromete a manutenção de equipes de cobertura.

Nos últimos meses, o assunto que domina as conversas do meio tem sido o modelo adotado pelo diário americano The New York Times que oferece conteúdo gratuito (20 matérias por mês) e cobra para que os leitores tenham acesso a todo o conteúdo do jornal.

Wilkinson lembra que poucos jornais se equiparam ao diário americano em termos de tradição e leitores fiéis de longa data. “Os que não têm um jornalismo pelo qual os leitores se dispõem a pagar não conseguem ter um número suficiente de assinantes online”, explica ele.

“Parece que estamos vivendo uma nova ‘civil war’ (a guerra que dividiu o povo americano ao meio), há os que acham certo e os que acham errado o sistema do paywall (muro de cobrança adotado pelo Times). Devemos mudar o debate. A chave desse negócio está em difundirmos a percepção de que o jornal é mais que um simples produto, é uma inspiração”, acrescenta o CEO da INMA.

Catedral
Para Wilkinson, o que chama de clima de “catedral do pensamento”, que marcou gerações de jornalistas, acabou e deve mudar. Os jornais são agora empresas multimídia que têm uma cultura diferente do ambiente das antigas redações.

Uma boa história apurada pela equipe de jornalistas deve entrar primeiro no smartphones, depois no portal online, para chegar com outra versão à edição do tablet e, só então, receber um tratamento para a versão impressa.

“Precisamos reconstruir a maneira de trabalhar nesse negócio dentro das redações, onde ainda há muita resistência por parte dos antigos jornalistas do impresso”, enfatiza o CEO da INMA.

“A Procter & Gamble não vende xampu, mas um produto capaz de dar brilho aos cabelos e tornar as pessoas mais atraentes. Nós não produzimos simplesmente notícias — até porque isso virou commodity no mundo online –, nós produzimos conteúdo que difundem ideia e inspiram a vida das pessoas. Por isso, os leitores se dispõem a pagar”, diz o executivo.

O que traz valor para essa indústria é o que deveria permear a atitude do meio. Olhar mais para o marketing da empresa e promover eventos e seminário com a marca do jornal estão entre as alternativas que ele vê para o futuro desse negócio. “É preciso avaliar se a empresa tem outros ativos que podem ser mais lucrativos do que implementar a cobrança online.”

O encontro do INMA segue hoje no Hotel Renaissance com mais uma rodada de discussões.

Da contracultura, Steve Jobs fez uma revolução digital

Categoria: Empresas, Internet

Renato Cruz

Continuem famintos. Continuem tolos. “Stay hungry. Stay foolish.” Assim Steve Jobs terminou seu famoso discurso a formandos da Universidade de Stanford, em 2005. A frase foi tirada da contracapa da edição de outubro de 1974 do ‘Whole Earth Catalog’. Símbolo da contracultura, era catálogo de produtos voltados para um estilo de vida criativo e autossustentável.

Morto na última terça-feira, o cofundador da Apple fez, como ninguém, a ponte entre a geração de beatniks que se reunia na livraria City Lights em San Francisco e os nerds que deram origem à era digital nas garagens do Vale do Silício. Em 1968, quando estudantes clamavam pela revolução em câmpus universitários de todo o mundo, Jobs tinha somente 13 anos. Mas ele levou a ideia adiante e detonou uma revolução anos depois, ao criar a Apple com Steve Wozniak.

Antes da Apple, quando trabalhava na Atari, Jobs fez uma viagem à Índia, para conhecer o guru Neem Karoli Baba. Lá, adotou o budismo como filosofia de vida. De volta à Califórnia, participou de sessões de terapia do grito no Centro Zen de Los Altos. Certa vez, disse ao jornalista John Markoff que tomar LSD foi “uma das duas ou três coisas mais importantes que fez na vida”.

O telefilme Piratas do Vale do Silício, de 1999, conta a história da criação da Apple e da Microsoft. Numa cena do início do longa-metragem, o ator Noah Wyle interpreta um jovem Steve Jobs, de cabelos compridos e barba, que, numa viagem de ácido, se imagina um maestro que rege o universo.

Jobs se considerava um artista. E exigia que a equipe de desenvolvimento da Apple produzisse arte. No documentário O triunfo dos nerds, criticou a Microsoft com argumentos que não tinham nada a ver com tecnologia: “O único problema com a Microsoft é que eles não têm gosto. Quero dizer de uma maneira ampla, no sentido de que eles não têm ideias originais e não colocam muita cultura em seus produtos.”

Depois do lançamento do documentário, meio que se desculpou: “Só acho que ele (Bill Gates) e a Microsoft são um pouco limitados. Ele seria um cara mais amplo se tivesse tomado ácido uma vez ou ido a um ashram (eremitério hindu) quando mais jovem.”

Diferentemente de Jobs, Bill Gates não cresceu numa cidade da Califórnia, mas em Seattle, ao norte dos Estados Unidos, e estudou em Harvard, na Costa Leste, onde a diversão eram partidas de pôquer, e não viagens lisérgicas.

Precursor
O Whole Earth Catalog era editado pelo escritor Stewart Brand. Não foi à toa que Steve Jobs escolheu uma referência a Brand para fechar seu discurso em Stanford. Brand criou o aforismo “a informação quer ser livre”. Brand trabalhou numa equipe liderada por Douglas Engelbert, que apresentou, em 1968, tecnologias que se tornariam realidade muitos anos depois, como o mouse, a videoconferência e o hipertexto. Em 1985, foi um dos fundadores do serviço The Well (sigla de Whole Earth ‘Lectronic Link), uma comunidade virtual pioneira.

No mês passado, quando recebeu a reportagem do Estado na sede da revista Wired, em San Francisco, o escritor Chris Anderson falou sobre a influência da contracultura no Vale do Silício. “Stewart Brand é um grande amigo meu”, disse Anderson. “O Whole Earth Catalog representava a noção de individualismo, de movimentos de baixo para cima, de autossuficiência e de que as pessoas podem mudar o mundo de uma maneira que as instituições não podem.”

O slogan “Think different” (pense diferente), que foi usado pela Apple há algum tempo, refletia essa postura. A campanha trazia imagens de ícones do século 20, como Albert Einstein, Bob Dylan, Martin Luther King, John Lennon, Mahatma Gandhi, Amelia Earhart e Pablo Picasso.

O famoso comercial de lançamento do Macintosh em 1984, dirigido por Ridley Scott, também procurava passar essa mensagem contracultural. Nela, uma heroína, que representava o Macintosh, destruía uma tela gigante que mostrava o Grande Irmão. Na cabeça dos telespectadores, a imagem do Grande Irmão acabava sendo associada à IBM, que dominava o mercado de tecnologia na época.

Não deixa de ser irônico a Apple ter usado conceitos de cultura alternativa num comercial para ser exibido durante o Super Bowl, final do campeonato de futebol americano, horário mais caro da televisão dos Estados Unidos.

Titãs da tecnologia na corrida pelo topo

Categoria: Empresas, Internet, Tecnologia

Jia Lynn Yang

O ex-presidente executivo do Google, Eric Schmidt, referiu-se a eles como “gangue dos quatro”. Os titãs da tecnologia – Google, Apple, Facebook e Amazon – são inescapáveis, explorando a carteira de quase todo consumidor e detendo um vasto poder sobre parcelas enormes da economia.

As companhias estão disputando entre si o trono da era digital, e cada uma tem alguma coisa que a outra não possui. Se as peças que estão faltando forem colocadas, uma companhia terá o potencial de ser todas as coisas para todas as pessoas – um sistema completo em que consumidores gastam a maior parte de seu tempo assistindo a vídeos, lendo as notícias, escrevendo e-mails e fazendo compras.

“É a maior e mais intensa batalha da história da tecnologia”, disse Ted Morgan, presidente executivo da Skyhook Wireless, uma empresa que fornece tecnologia baseada em localização para aparelhos móveis.

“Ela é maior até que as batalhas de Microsoft, Apple e IBM dos anos 1990. Acho que as quatro sabem disso. Sabem que a questão é entre elas. E que elas precisam ter alguma coisa em cada front”, apontou Morgan.

O exemplo mais recente: o anúncio do Google na segunda-feira de que vai adquirir a fabricante de telefones celulares Motorola Mobility Holdings, uma medida que colocará a empresa ainda mais dentro do território de smartphones da Apple.

Durante boa parte de suas histórias, Google e Apple pareceram empresas extremamente distintas. O Google, com seu poderoso algoritmo de buscas, ganhou dinheiro vendendo anúncios publicitários que aparecem ao lado de seus resultados de busca.

Em vez de fabricar seus próprios aparelhos, a companhia ofereceu seu software Android para rodar em telefones fabricados por outras, entre as quais Motorola, Samsung e HTC.

A Apple, por sua vez, construiu seu sucesso vendendo computadores, telefones e tablets que operam suavemente com os programas de software da companhia. Pense na simbiose entre iTunes e iPods, ou na maneira como o sistema operacional móvel da Apple, chamado iOS, opera tanto em iPhones como em iPads. Por contraste, a Apple tem tido uma presença fraca na internet, um domínio governado pelo Google.

Agora, porém, a compra da Motorola Mobility deixa o Google bem mais parecido com a Apple, porque ele será responsável não só pelo software do telefone, mas pela fabricação do próprio telefone.

“A Apple é basicamente um ecossistema completo”, disse Michael Gartenberg, analista da Gartner. “O Google está observando isso e dizendo: ‘Epa, isso talvez funcione para nós’.”

As duas companhias nem sempre foram rivais tão ferozes. Schmidt ocupou um assento no conselho da Apple de 2006 a 2009, quando era presidente executivo do Google. Ele saiu do conselho quando ficou claro que o Google estava competindo cada vez mais no território da Apple.

“Infelizmente, à medida que o Google entrar mais nos negócios centrais da Apple, com o Android e agora o Chrome OS (o software de navegação na internet do Google), a eficácia de Eric como membro do conselho da Apple será significativamente diminuída, já que ele terá de se retirar de porções cada vez maiores de nossas reuniões em razão de conflitos de interesse potenciais”, disse o presidente executivo da Apple, Steve Jobs, numa declaração em agosto de 2009, quando Schmidt renunciou.

O fato de duas companhias oriundas de modelos de negócio extremamente diferentes terem chegado em semelhante conjuntura demonstra o quão rapidamente – e inesperadamente – essas empresas dominantes de tecnologia podem acabar competindo entre si.

Batalha
“Estamos falando de um campo de batalha sem fronteiras claramente definidas em muitos casos”, disse Gartenberg. O Facebook, o mais jovem do bando, é a rede social mais popular do mundo. Mas as ambições do fundador Mark Zuckerberg são mais grandiosas – e elas vão de encontro diretamente às dos outros três titãs.

O Facebook espera ser uma maneira alternativa de organizar a web, uma plataforma para consumidores gastarem seu tempo online. Em vez de usar o algoritmo do Google para buscar notícias e informações, Zuckerberg visualiza um futuro em que as pessoas consultarão suas redes de amigos.

Mais criticamente, o conteúdo do Facebook está fora do alcance do mecanismo de busca do Google. E, quanto mais tempo as pessoas gastarem no Facebook, menos tempo elas estarão olhando anúncios no Google, que lançou recentemente o Google Plus como uma rede social rival.

O Facebook está começando a trombar com o negócio da Apple de venda de aplicativos para seus aparelhos. A empresa de Zuckerberg se tornou rapidamente uma jogadora poderosa no mercado crescente de jogos sociais, como o FarmVille.

Dependentes
E a companhia está tão de olho no mercado de dispositivos móveis quanto Google e Apple. O Facebook é um dos aplicativos móveis mais populares nos telefones Android, do Google, e no iPhone, da Apple, mostrando que, embora essas companhias tenham se tornado rivais, elas ainda podem ser mutuamente dependentes.

O Facebook está se introduzindo aos poucos no território da Amazon, com o oferecimento de filmes para alugar usando a moeda da companhia, créditos Facebook.

A Amazon, maior empresa de varejo online do mundo, está se beneficiando das vendas crescentes de sua leitora de e-books Kindle e de mídia digital, incluindo livros, filmes e música, o que a coloca em competição com o iTunes, da Apple.

Mais significativo, porém, a Amazon – como o Google – está entrando no território da Apple de fabricar aparelhos. Não só ela fabrica o Kindle, como o Wall Street Journal reportou em junho que a companhia está planejando fazer um tablet para rivalizar com o iPad. / The Washington Post / Tradução de Celso Paciornik